Управление персоналом *

Рубрика Кейсы компаний — о том, как компании на Хабр Карьере закрывали свои сложные или просто интересные вакансии. Мы задаем компаниям вопросы, ответы на которые помогут тем, кто хочет понять, как другие компании находят нужных людей, как формулировать вакансии, на каких кандидатов ориентироваться и какие инструменты работают. 

Делимся кейсом компании Selecty — о том, как они закрыли вакансию Менеджер по развитию бизнеса (ИТ-аутсорсинг) за одну неделю.

Три месяца закрывали вакансию сеньора разработчика, а может и все шесть, но после адаптации человек уволился. Есть у компаний системная ошибка — онбординг в вакууме, который может проходить даже качественно, но в итоге оставляет сотрудника предоставленным самому себе.

Когда я пришла строить поддержку продаж, разбор проигранных сделок в команде уже был в зачаточном (скорее полуживом 💀) состоянии: чат в Telegram, где сейлы должны были описывать свои проигрыши. Как будто бы звучит цивилизованно, но на практике это выглядело как добровольно-принудительная исповедь. Никто не хотел туда писать, потому что это воспринималось как распятие. Ты выкладываешь историю своего провала, коллеги читают, вздыхают, и все расходятся. Пользы — ноль, осадочек — на неделю.

Идея-то была здравая, но на нормальную реализацию попросту не было ресурса.

Коллеги,

За неделю текст разросся до 190 страниц. Основные дополнения:

Протороли — минимально необходимый состав ролей полного цикла организации.

Модель кооперации труда — как собирать функциональные места и интерфейсы.

Культурная модель — признание, доверие, качество связей (не про ценности и не про мат).

Начал сравнивать с существующими школами. Патологии дополнил.

К прочтению сейчас: разделы 1–4 + первые три модели раздела 5 (122 стр.).
В работе: модель востребованности и лояльности.

Следующая остановка — 250 страниц и прикладные опросники. Держу в курсе.

Когда ко мне обратился клиент, он сформулировал проблему примерно так: «Вся информация есть, но связана только у меня в голове».

Он технический директор в сфере силовой электроники. Рабочий день — проекты, схемы, переписки, документация. Всё это жило в разных местах, и только он сам знал, где что лежит и как одно связано с другим.

P.S. Как вам этот тест для глаз?

Каждый год компании по всему миру тратят миллиарды долларов на внедрение BI-систем (Tableau, Power BI, Qlik, Looker). Аналитики Gartner и Forrester упорно твердят, что рынок растёт. Но есть цифра, о которой говорят немногие: до 70% проектов по внедрению бизнес-аналитики так и не выходят в окупаемость.

Почему? Ведь BI звучит как панацея: «Данные — это новая нефть», «Управление на основе KPI», «Дашборды первого лица». Проблема в том, что бизнес путает нефть с бензином, а бензин заливает не в тот бак. Разберем 5 фатальных ошибок, которые превращают BI в дорогую игрушку.

Привет, Хабр! 

Часто, заходя в крупные ИТ-проекты, мы наблюдаем одну и ту же картину: заказчики выбирают «странные пути», которые кажутся логичными на бумаге, но на практике сжигают миллионы рублей и годы времени. Это не просто ошибки планирования, а фундаментальные мифы, которые до сих пор живут в головах топ-менеджмента.

Недавно мы собрались с коллегами, чтобы препарировать эти заблуждения. Если вам ближе видеоформат, полную версию нашего разговор можно посмотреть на Youtube, а обсудить технические нюансы мы всегда готовы в Telegram-канале Департамент разработки.

Замечаю, что часто люди подстраиваются под инструменты для работы, а не наоборот

Подумаем в статье почему так происходит и что с этим делать

Представьте ситуацию: к 30 годам человек добился всего. Желал быть тимлидом и стал им. На работе сплошь успехи. Полностью соответствует всем ожиданиям, которые на него возлагают общество, коллеги, друзья и близкие. Но счастливым себя не чувствует: вместо этого энергии становится меньше, все чаще ощущается апатия, теряется интерес к работе. В общем, тот самый «кризис переходного возраста» во всей красе, только в профессиональном плане. Я провел в этом состоянии больше полутора лет, и я до сих пор в процессе.

Привет! Меня зовут Саша Шиндин, я руководитель группы проектного управления мобильных решений в «Лаборатории Касперского», а эта статья про то, как подобный кризис проживать. Не претендую тут на роль эксперта — просто хочу поделиться своим опытом переосмысления карьеры и не только ее.

«Калугатрансмаш» уже закрылся — на его месте строят жилой комплекс. Следующие, судя по всему, — мы. Так говорит руководство «Кубаньжелдормаша» — завода, которому в августе исполнится 93 года, который пережил немецкую оккупацию и 90-е, но может не пережить систему госзакупок. Разбираю конкретный конкурс, в котором единственный производитель проиграл перекупщику — и почему это касается не только заводов, но и всего IT-сектора.

Всем привет. Меня зовут Данил, я учредитель агентства WallMates. Никогда раньше не писал на Хабр, потому что здесь принято обсуждать архитектуру высоконагруженных систем, а не колеровку RAL. Но этот кейс заставил меня сесть за клавиатуру по двум причинам.

Во-первых, я чуть не завалил проект из-за банальной колориметрии. Во-вторых, наблюдая за командой заказчика после сдачи объекта, я понял, что офис — это такой же интерфейс для сотрудника, как IDE для разработчика. И если UX в помещении кривой, продуктивность падает, даже если у вас MacBook Pro и кресло Herman Miller.

Ник Нейлор – лоббист табачной индустрии – никогда не проигрывал переговоры. Его продукт – слова, стратегия – спорить, опровергая факты, секрет успеха – моральная гибкость. Он защищает то, что убивает людей, и называет это «Нюрнбергская защита яппи», ведь «всем нужно погашать ссуды».

Недавно я пересмотрел «Здесь курят» и понял: свой Ник Нейлор есть в каждом бизнесе. Если он уйдет – всё рухнет. Хорошая новость: этого можно избежать.

Попытки превратить практику управления в науку существуют очень давно - можно сказать, как минимум со времён Древнего Китая, однако и по сей день менеджмент остаётся скорее искусством. Но во второй половине двадцатого века проблемы управления попытались решить строго научным образом. Так появилась кибернетика - наука, от которой сегодня остались лишь небольшие лингвистические артефакты. В этой статье мы исследует основную проблематику управления, проследим тот путь, которым кибернетика прошла от «новой надежды» до сугубо частной «информатики», то есть науки об управлении вычислительными системам, и поговорим о том, чем же сегодня кибернетика может помочь менеджеру.

«Самые трудные уроки, которые я усвоил, — не о том, как работаешь ты, а о том, как работают команды: как на самом деле принимаются решения, где ломается координация, чем отличаются команды, которые доводят дело до конца, от тех, кто стоит на месте. Этот список советов про то, как стать сильнее как отдельный инженер, и больше — про системы вокруг инженерии.» — Эдди Османи, ирландский инженер‑программист, директор в подразделении Google Cloud AI.

О корпоративной культуре обычно вспоминают в двух случаях: когда всё уже трещит по швам или когда нужно срочно написать красивый текст в раздел «О нас» на сайте компании.

Я потратил много времени на поиски решений, как выстроить правильные договоренности в команде, как сформулировать то, что нас по-настоящему драйвит. Все написанное ниже – это мой опыт в найме, в менеджменте, мой опыт основателя, да и даже подход в организации хобби – выбраться в какой-то трип с друзьями – это тоже все про это. У меня сформировался такой свод правил, который хорошо себя зарекомендовал, часть из них переехала в наш культурный манифест.

Самое главное! Есть разные периоды жизни и циклы. Круто, когда живешь на волне созидания, тебе ничего не мешает, ты быстро что-то создаешь, у тебя есть единомышленники, и не важно что это: строишь ты шалаш, куда-то едешь или работу работаешь. Я постарался вытащить из этого созидания важные артефакты, которые отчасти вошли в наш манифест.

В какой-то момент мы вместе с командой это все оформили и появился наш культурный манифест. В статье расскажу, зачем он вообще нужен, что мы в него положили и как жить IT компании без созвонов, календарей и согласований.

Обычно разговор об аналитике в HR начинается с благих пожеланий: «Давайте оцифруем компетенции», «Построим дашборд удовлетворенности». Заканчивается это часто стандартно: выгрузкой Excel‑таблиц из ЗУПа, ручным копированием резюме из Outlook в папку «Кандидаты — зима — 2025(финальная версия)2» и бесконечными правками.

В этой статье мы посмотрим на HR‑данные как на продукт: со своей архитектурой, контрактами и ответственными за результат. Поговорим о том, как построить пайплайн, который в реальном времени показывает не абстрактную статистику, а реальную динамику бизнес‑процессов.

С проблемой блокировок и ограничений в последние месяцы столкнулись, наверное, все. Даже там, где ранее, казалось бы, всё работало, начали вылезать различные замедления, отключения или подавления. Я хотел бы на личном опыте нашего издательства СИМПЛРОБОТ рассказать, как я пытаюсь решить проблему общения с командой и покупателями.

У айтишника есть особая профессиональная уязвимость. Его труд требует длительной концентрации, высокой когнитивной точности, способности выдерживать неопределённость и непрерывно осваивать новое. Ошибка в работе дорого стоит не только в деньгах, но и в самооценке. Кроме того, сама среда усиливает расщепление жизни на фрагменты: экран, дедлайн, созвон, уведомление, потом снова экран. В такой системе человек может начать жить как искусственная функция, а не как личность. И именно здесь вопрос о семье перестаёт быть бытовым и становится экзистенциальным.

Семья нужна не для того, чтобы «дополнить или возвысить» карьеру. Она нужна для устойчивого человеческого бытия. В ней есть то, чего не может дать ни проект, ни команда, ни гибкий график: постоянство отношений, взаимная ответственность, реальная близость, общий быт и длительный горизонт смысла жизни. Если работа учит человека решать профессиональные задачи, то семья создаёт истинный жизненный опыт. А для айтишника это не менее важно, чем техническая компетентность.

MBA по Средам "Как правильно создать работающие KPI"
Реальный кейс из моей практики.
Если в бизнесе есть, то что не любят все, так это KPI, его не любят руководители, его не любят сотрудники, но он есть, а значит проблема не в KPI, а в том как вы его готовите.
Типичный вариант KPI - это неизвестно кем навязанные показатели твоей эффективности.

Во-первых, это навязанное KPI мало отражает реальную деятельность того, кого должно оценивать.

Во-вторых, оно НАВЯЗАНО сверху, а значит унижает человека и превращает его из субъекта деятельности, личности, в объект, простой инструмент бизнеса.
А это унизительно и к тому же переводит человека в эго состояние "Ребенка" по Эрику Берну, то есть требует постоянного контроля со стороны за таким "Ребенком".

В-третьих, критерии KPI  бывают очень странные и не всегда работают на развитие бизнеса и человека.

И как итог, KPI из инструмента развития бизнеса превращается в инструмент подавления бизнеса.
Как же сделать так, чтобы KPI реально работал.
Очень просто: KPI должны создавать сами его исполнители.
Для этого им необходимо ответить на 4 вопросов, это и будет 4 пункта KPI.
1. Как оценить Вашу эффективность как специалиста (количественные и качественные показатели)?
2.Как оценивать Вашу эффективность как члена команды (количественные и качественные показатели)
3.Как оценивать Вашу эффективность при взаимодействии с другими отделами бизнеса (количественные и коллаборантам показатели)
4.Как оценивать развитие Вас как профессионала (количественные и качественные показатели)

Как клонировать экспертизу человека, на которого у тебя нет бюджета? Я взял двухчасовой разговор с топовым маркетологом, прогнал транскрипт через промпты, построенные на научных методах извлечения знаний — CogKC, Knowledge Graph, поведенческое клонирование — и получил JSON-файл, который отвечает на вопросы почти как она.
Сначала проверил на себе: файл с «душой» выглядел банально, но агент на его основе пугающе точно воспроизводил мою логику решений. Внутри — наука, два эксперимента, этика и готовые промпты.