Привет, хабровчане!

Давно не писал, потому что для меня Хабр изначально был DIY-тусовкой, в хорошем смысле этого слова, а у меня ничего DIYйного не было.

А сейчас вот появилось -- решил демонстрации ради запилить Notion из рельсов и шпалок.

К постановке вопроса зачем мы вернемся, как это принято тут и у всех айтишников -- в самом конце, а сейчас к конкретике и без воды.

Делимся своим подходом к разработке матриц компетенций. Статья сможет помочь тимлидам, руководителям ИТ-компаний и HR понять, как разработать и использовать матрицу компетенций, если у вас большое технологическое разнообразие в компании.

Привет! На связи снова стрим Люди+. В этом году мы запустили большой и очень амбициозный проект — системное управление компетенциями в ИТ. Проект огромный и состоит из нескольких ключевых блоков, о которых мы будем рассказывать в следующих статьях. Однако, начнем с основы основ любого управления компетенциями — матриц.

Привет! Меня зовут Олег, я руковожу дизайн-направлением Samokat.tech. За последние пару лет наша команда выросла в 10 раз и стала одним из крупнейших департаментов компании. 

Подобные темпы масштабирования неизбежно приводят к потребности быстро и сильно меняться: оптимизировать процессы, пересматривать методики и принципы управления. Необходимо постоянно наращивать скорость работы, не теряя в качестве, и пересобирать структуру, сохраняя лояльность команды. В этой статье я поделюсь тем, как мы решали эти задачи. 

Надеюсь, мой рассказ будет полезен дизайнерам и руководителям, которые находятся на пороге или в процессе больших перемен. Они смогут сравнить наш опыт со своим и найти для себя пару-тройку инсайтов. 

Привет! С вами Миша Наер и Ваня Звягин — дизайнеры нефинансового вовлечения.

Понимание задачи — это документ, который помогает составить и зафиксировать единое представление о задаче у дизайнеров и стейкхолдеров. 

С одной стороны, написанное кажется очевидным. Прежде чем начать, нужно понять, чего ждет заказчик. Но иногда этот этап хочется пропустить, потому что дизайнеру кажется: вроде и так все понятно. Иногда такой артефакт, как понимание задачи, есть, но содержит саму задачу, пересказанную другими словами, а не цель этой задачи.

В статье расскажем, как написать полезное понимание задачи, на примере боевых задач из мобильного банка Тинькофф.

В 2022 году мы запустили новое мобильное приложение для iOS и Android, встроив в него дополнительные сервисы: «Медиа», «Трекер активности», «Live-трансляции», «Онлайн-тренировки» и другие. Они закрывают потребности наших клиентов, не связанные с покупками. Например, помогают следить за спортивными новостями, поддерживать физическую активность и быть частью сообщества единомышленников.

Однако некоторые клиенты мало заходили в дополнительные сервисы, так как всё ещё воспринимали нас как магазин товаров для спорта. Чтобы познакомить покупателей с новыми возможностями приложения и увеличить число активных пользователей, было решено запустить геймификацию. Меня зовут Сергей Вылекжанин, я начальник отдела «Сервисы Спортмастера», и в этом посте расскажу, как всё было.

Компании активно используют геймификацию в бизнес-целях: для привлечения и удержания клиентов, стимулирования покупок, продвижения новых сервисов и услуг. Спортмастер — не исключение. При запуске игры мы придерживались двух принципов:

Первый — клиентоориентированность. Мы провели исследование пользователей и учли их интересы в концепции игры, чтобы сделать геймификацию вовлекающей.

Второй — коммерческая эффективность. Мы отказались от аренды готовых решений и разработали собственную информационную систему, которая поможет нам многократно перезапускать игру без дополнительных вложений.

В конечном итоге этот подход себя полностью оправдал.

Привет, дорогой читатель. Меня зовут Богдан Гончаренко, я ведущий продуктовый дизайнер, ex-EPAM и Сбер Казахстан. Я веду авторский телеграм-канал о продуктовом дизайне, исследованиях и т. д.

HADI – ответ на ваши проблемы, связанные с гипотезами. Все мы хотим, чтобы наша работа приносила результат. А чтобы всем было удобно, я сделал шаблон для Notion, который вы можете скопировать себе и использовать на здоровье. О шаблоне позже, а пока:

Вне зависимости от методологии разработки ПО, каждая команда сталкивается с этапом планирования и оценки задач. Есть те, кто привык оперировать человекочасами и человекоднями, есть те, кто уверовал в мощь и эффективность оценок в абстрактных величинах, таких как Story Points (далее SP). У этой статьи нет цели доказать превосходство одного подхода к оценке над другим. В ней речь пойдет об истории одной команды, которая пожила четыре спринта с оценками в часах, перешла на SP, а спустя девять спринтов подумывает о том, не вернуться ли к первому подходу.

На каждом из этапов казалось, что сделанный выбор логичен и обоснован. На самом деле, это был один большой эксперимент по поиску способа, как команде попадать в оценки и цели спринта. Набитыми шишками и выводами делимся с вами.

Когда дизайнер проектирует несложный сервис вроде службы доставки или типовой интернет-магазин, он опирается на уже сложившийся User Experience в определенной отрасли. Но бывает такое, что клиенты приходят с задачами, где очень мало вводных. Например, новый продукт, стартап или сложный сервис, у которого нет аналогов. 

В статье делимся своим опытом как действовать дизайнерам при проектировании уникальной и сложной системы.

Здравствуйте, меня зовут Павел Кондратьев, и я руководитель проектов. 

Начинал работу в небольшой компании, создавая кросс-платформенные и нативные мобильные приложения на Kotlin/Swift и веб-сервисы на Yii2, пока не перешел в ГК Юзтех, где веду самые разные проекты на .NET/Vue.JS в мультивендорных командах.

В этой статье хочу поделиться приёмами, которым я научился на своем пути РП. Они помогают мне строить маленькие и большие команды, в разных по своей сложности проектах, с управляемым и предсказуемым результатом. В эффективности приёмов я убедился на личном опыте, поскольку проблемы в построении коммуникации возникают на проектах как с начинающими специалистами, так и со специалистами достаточно высокого уровня.

Пытаясь уследить за всем многообразием метрик и срезов на дашбордах, можно легко упустить из виду важное изменение метрик, сигнализирующее о проблеме. И если вовремя не отреагировать, то можно лишиться аудитории или выручки. Расскажем, как мы автоматизировали оповещения о падениях (или нездоровых взлётах) продуктовых метрик, чтобы сразу оценивать масштаб проблемы в деньгах, и что это дало продукту. Наш опыт будет полезен в первую очередь аналитикам и руководителям продуктов.

Приветствую, уважаемые читатели Хабра. Меня зовут Николай Французов, я digital-аналитик в компании Tele2, занимаюсь сбором и анализом данных, построением дашбордов и проведением А/В-тестов.

Я хотел бы рассказать вам о том, как мы проводим тесты в нашем проекте, и поделиться опытом, возможно, логикой проведения и приведенными процессами вы сможете воспользоваться в ваших проектах, а python-фишечки по расчету fixed horizon и анализу результатов пригодятся в ваших исследованиях.

Структура

- Кратко про А/В-тесты

- Процесс проведения —  первая часть, работа аналитика данных. Расчет fixed horizon и формирование ТЗ;

- Процесс проведения —  вторая часть, работа аналитика стрима проекта. Настройка;

- Процесс проведения —  третья  часть, сбор данных, анализ результатов и выводы.

У нас, в компании FINCH, у каждого из отделов есть система грейдов. Система предназначенная для оценки навыков специалистов и зарплатной вилки на которую они могут претендовать, в зависимости от выполняемых задач и роли занимаемой в проекте.

До последнего времени у отдела менеджеров не было такой системы и это вызывало непредсказуемые решения в управлении кадрами и распределении проектов.

Этим летом, когда количество менеджеров увеличилось, руководством было принято решение реализовать распределение менеджеров по грейдам в соответсвии с их навыками.