Менеджмент

У нас было:

• 11 общебанковских целевых сервисов, называемых платформой или платформенными сервисами,
• 75 бизнес-продуктов с бэкграундом в виде форков не поддерживаемых легаси сервисов,
• 583 строчки/задачи в Google Таблицах в виде продукт/платформенный сервис, на который ему надо перейти/срок завершения перехода.

Но если ты РМ, то по факту обязан хоть раз в жизни столкнуться в с висячным легаси-проектом, который заведомо не завершится в указанные сроки с указанной постановкой задачи. 

Итак, меня зовут Алевтина, я РМ в Альфа-Банке, канале ЮЛ, и в моей жизни случился такой проект. В этой статье я расскажу, как я решала проблему прозрачности легаси-проекта, какие шаги предпринимала для того, чтобы проект сдвинулся с мёртвой точки, и какой результат был достигнут по итогам рефакторинга проекта. 

Когда человек решает идти по пути менеджера в разработке, например, в начале карьеры или, особенно, уже работая в команде разработки, то приходится фокусироваться на знаниях, которые порой трудно классифицировать и уложить в своей голове. В отличие от разработчика, чей фокус часто сужен до решения конкретных технических задач, менеджеру приходится иметь дело с менее осязаемыми инструментами: процессами, коммуникацией и людьми. В основе своей они имеют другую природу, потому что здесь больше неопределенности и различных инструментов, которые должны помогать в работе. Часто менеджер фокусируется на выполнении правил фреймворка, на механике какого‑нибудь инструмента или метода, забывая, что в конечном итоге пользователь должен получить ценность. Вполне возможна ситуация, при которой все условия фреймворка выполнены, процесс разработки «настроен», на доске сотни выполненных задач, но пользы от них не так много, как кажется. И заказчики, и конечные пользователи могут не оценить вклад команды разработки и самого менеджера. Ситуация, увы, частая и очень обидная. Главная сложность заключается не в изучении теории, а в её применении на практике, где ключевую роль также играет и «социальный фактор». 

Попытки внедрить новые практики, такие как Scrum или Kanban, часто наталкиваются на сопротивление команды, которой комфортно работать в существующем workflow. Иногда проблема усиливается часто меняющимися менеджерами, каждый из которых приносит «волшебную таблетку», оставляя после себя след из никому не понятных артефактов. В результате процессы внедряются поверхностно, лишь создавая видимость изменений. Команда двигает тикеты на Kanban‑доске — значит, у нас «Kanban». Проводятся спринты — значит, у нас «Scrum». Но настоящей ценности такие формальные преобразования не приносят.

Всем привет. Меня зовут Дмитрий Таратута, я руководитель направления аналитики и отчётности в коммерческом блоке НОТА (входит в Холдинг Т1). Мы развиваем B2B‑аналитику, автоматизируем отчётность и поддержку управленческих решений на основе CRM‑платформы НОТА Модус.

В этой статье я расскажу, как мы реализовали дашборды для НОТА Модус, которые стали универсальным инструментом B2B‑аналитики и помогли нам выстроить экспертизу в развитии аналитических решений для продаж.

Разбираем, почему 95% корпоративных ИИ-пилотов проваливаются, и как внедрить систему метрик, которая гарантирует результат в условиях новой российской реальности.

Почему ваш ИИ-проект съедает бюджет, но не дает ROI?

Коротко: Статистика MIT неумолима: 95% ИИ-пилотов в корпорациях проваливаются. При этом бюджеты на них только растут.

Главный вывод: Дело не в технологии, а в том, ЧТО и КАК мы измеряем. Мы гонимся за точностью модели, а не за снижением издержек.

В статье я показываю, как перестать сжигать деньги и заставить ИИ работать на бизнес.

Что внутри:

Три реальных провала (банк, ритейл, производство) и их общая системная ошибка.

Семимерная модель метрик, которая смещает фокус с «технологии ради технологии» на реальный бизнес-эффект (с поправкой на российские реалии).

Готовый инструментарий руководителя: чек-лист, карта рисков, ROI-калькулятор.

Без «воды» и пустых обещаний. Только анализ, система и практика.

Всем привет! Меня зовут Денис Ульянов, и это продолжение моей серии статей «От разработчика к руководителю». Сегодня я хочу подробно поговорить о людях: как их нанимать, мотивировать и, если необходимо, правильно с ними расставаться.

Люди управляют продуктом, рисками, инцидентами, а руководитель управляет людьми - это его главная задача Именно через команду руководитель достигает успехов и результатов. Представьте себе руководителя как человека без рук — за него всё делают другие. Как бы ни был силен руководитель, команда всегда сделает больше и лучше. Именно поэтому главная обязанность руководителя — это грамотное управление людьми.

Рассмотрим три основных этапа работы с командой:

Один из самых результативных инструментов управления командой эффективного руководителя является фасилитация. При этом важно понимать специфику фасилитации руководителя. Традиционно фасилитатор как бы вне процесса обсуждения и поиска решения, его функция помогать команде, причем сам фасилитатор может и не обладать компетенцией в обсуждаемой ситуации, да и ответственность за принятое группой решение он тоже не несет. В случае же эффективного руководителя есть своя специфика - у фасилитатора и компетенция есть, и ответственность за принятое решение прежде всего лежит на нем. В связи с этим важно учесть особенности, которые имеет фасилитация руководителя.

Во-первых, самый главный смысл фасилитации команды руководителем – это вовлечение всей команды в поиск решения, то есть создания ситуации, когда решение будет не навязано сверху, а родится самими сотрудниками, а значит и выполнение этого решения будет более результативным, так как это их собственное решение.

Во-вторых, в мозговом штурме, а это и есть главный инструмент и смысл фасилитации, есть возможность услышать мнение каждого, а значит можно найти решение, которое сам руководитель в силу своих особенностей мог бы и не увидеть. Тут, кстати, очень важно узнать мнение Людей-Логики в команде, так как именно они могут быть генераторами идей. Обычно свое мнение они не спешат высказывать публично, на фасилитации же им проще это сделать.

В-третьих, участвуя в фасилитации и не высказывая свое мнение открыто, что запрещено самой логикой фасилитации, руководитель получает возможность услышать мнение тех, кто больше, чем он имеет отношение к реальной деятельности. Ведь часто бывает, что руководитель, который сам уже давно не работает «в полях» имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Именно это бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже его краху, примеры Motorola и Nokia отличная тому иллюстрация.

Итак, садитесь поудобнее, сейчас я вам поведаю эпичную и немного трагичную сагу про мой бизнес, который, как старый «Запорожец», вроде и ехал, но в итоге заглох на обочине.

Слева – грустный я, строю маркетинговые гипотезы, справа – счастливый я, строю канализационный коллектор

С 1 января 2026 года налоговая система России снова меняется. Нас ждет не просто корректировка цифр, а фундаментальный сдвиг в правилах игры: повышение НДС до 22%, отмена льгот по страховым взносам и кардинальное изменение работы на УСН.

Для многих предпринимателей и владельцев ИТ-компаний это означает рост налоговой нагрузки и усложнение учета. Но, как и любой вызов, реформа открывает и новые возможности для тех, кто действует на опережение. В статье мы не только разложим по полочкам все нововведения, но и предложим практические рекомендации, которые помогут вам адаптировать бизнес.

Раскрыты детали создания договора на интеллектуальную собственность. На примере лицензионного договора. Пройдите 4 шага и решите, нужно ли платить юристу.

Метрики и аналитика — компас продакт-менеджера. Выбирай North Star Metric, строй пирамиду метрик, используй HEART и A/B-тесты. Сочетай данные из разных источников, избегай vanity-метрик. Так ты свяжешь поведение пользователей с ростом бизнеса.

Каждый разработчик рано или поздно сталкивается с ситуацией: из команды уходит «тот самый» человек, который держал в голове половину архитектуры. Вместе с ним уходит не только опыт, но и часть будущего проекта. В статье делюсь мыслями и подходами, как минимизировать потери при передаче знаний, какие форматы работают, а какие — нет, и почему документация должна быть живой, а не мёртвым архивом на Wiki.

С 1 января 2026 года ИТ-отрасль, как и весь российский бизнес, ждет повышение основной ставки НДС до 22%, и планку уплаты НДС для УСН планируется опустить до 10 млн рублей, вместо текущих 60 млн (решение еще не рассмотрении, но вероятность его принятия высока). На фоне этой новости для многих разработчиков ПО становится критически важным попасть в Единый реестр российских программ для ЭВМ и баз данных. Причина проста: включение в реестр дает право на применение ставки НДС 0% при реализации своего продукта (пп. 26 п. 2 ст. 149 НК РФ), что не просто нивелирует повышение, а полностью обнуляет налог.

Агентные ИИ-системы обещают ускорить разработку, но ускоряют только там, где уже налажен быстрый поток поставки: автономные продуктовые команды, короткие циклы, непрерывная обратная связь. Реальность же прозаична: по DORA многие организации релизят реже раза в неделю, у четверти change failure rate доходит до 40%, а инциденты чинятся неделями.

В статье разбираемся, почему без «взрослого» Agile и DevOps ИИ-агенты всего лишь делают узкие места заметнее, и как организационная агентность (право и способность команд действовать) становится предпосылкой для реальной выгоды от ИИ.

2025 год должен был стать годом триумфа Искусственного Интеллекта. И если смотреть на заголовки, так оно и есть: 78% организаций по всему миру заявляют, что используют ИИ хотя бы в одной бизнес-функции, а общие корпоративные инвестиции в технологию за 2024 год перевалили за $250 миллиардов. Деньги льются рекой: половина лидеров планирует удвоить бюджеты на ИИ, а средние месячные расходы компаний готовятся вырасти с $63,000 до $85,000. Кажется, что машина хайпа несется на полной скорости.

Но если присмотреться к приборам, а не к пейзажу за окном, картина становится куда интереснее. И тревожнее.

Впервые за два года непрерывного роста крупные компании (250+ сотрудников) внезапно нажали на тормоз: уровень внедрения ИИ в их производственные процессы за лето 2025-го снизился с 14% до 12%. В это же время свежий отчет MIT бьет наотмашь: 95% пилотных проектов по генеративному ИИ проваливаются, не доходя до реального использования.

Что происходит?

Добро пожаловать в эпоху "отрезвления". Период, когда эйфория от первых успехов ChatGPT сменяется жестким похмельем от столкновения с реальностью. Реальностью, в которой 42% лидеров втихую признаются, что громкие заявления их компаний об ИИ - просто раздутый хайп, а 82% людей в целом скептически относятся к технологии. Внутри корпораций назревает настоящий раскол между лагерем "скептиков", которые видят риски и провалы, и лагерем "реалистов", которые продолжают верить в технологию.

Эта статья - глубокое погружение в цифры и настроения сентября 2025-го.

Привет, Хабр!

Часто тимлидов интерсует вопрс: как измерить продуктивность разработчиков так, чтобы это имело смысл? Часто можно наблюдать, как одни менеджеры пытаются оценивать работу команды количеством коммитов, другие — числом закрытых тасков, третьи искали «та самый единственная метрика», которая покажет продуктивность сразу всех и каждого. Такой метрики не существует, и погоня за ним часто приводит к курьёзным (а иногда и печальным) результатам.

В этой статье я поделюсь свежим подходом к этой проблеме — фреймворком SPACE. Он предлагает смотреть на продуктивность инженеров комплексно, по нескольким измерениям сразу. Но для начала давайте разберёмся, почему вообще так сложно измерить эффективность разработки.

В этой статье я собрал то, о чём люди обычно спорят в комментариях. Мы поболтали с комьюнити про ИИ на июльском фестивале для айтишников. Чтобы приблизить условия к диванным обсуждениям, уселись на пуфиках, а желающим выдали трубку мира.

Никаких регалий, экранов, душной модерации с «нативными» интеграциями. Просто накидывали на вентилятор боли и передавали друг другу микрофон. Это был чистый экспромт без заготовок, даже с матом, но в статье мы его убрали, чтобы не ранить чувства читателя.

Мы очистили обсуждение от корпораций, брендов и даже имён, собрали дебаты в нашем шатре и не афишировали их на лендинге фестиваля. Были сомнения, придут ли люди, будут ли открыты, но я считаю, всё получилось.

Когда мы начали расти в отделе, мне казалось логичным ввести разные системы контроля: отслеживание рабочего стола, трекеры времени, «умные» дашборды. Хотелось прозрачности — чтобы понимать, кто чем занят и как распределяются часы.

Мы пробовали разные инструменты — Time Doctor, Insider и тд. На первый взгляд все выглядело удобно: дашборд продуктивности, графики активности, таблицы задач. Но на деле сотрудники ощущали себя дискомфортно, чувствуя себя под слежкой, ведь так оно и было. Мое мнение теперь: мы ошиблись и потратили время и средства на инструменты, которые не принесли пользы. И вообще для программы отслеживания рабочего времени нужно переименовать в инструменты слежки за сотрудниками. Как будто сериал “Разделение” воплотился в жизнь. Но обо всем по порядку

Меня зовут Артём Смирнов, всю карьеру я работаю в финтехе. Запускал разные продукты — дебетовые и кредитные карты, BNPL-сервисы, электронные кошельки, платёжные шлюзы и национальные процессинговые системы — вместе с крупнейшими банками и платёжными системами в России, Европе, Латинской Америке и Азии.

Неделю назад я запустил свой онлайн-курс на русском языке — «Финтех от А до Я».
Это пошаговое введение в индустрию для начинающих: видеоуроки, наглядные схемы, объяснения простым языком и тесты для закрепления знаний.

Здесь я хочу рассказать о процессе создания курса. Кажется, каждый специалист в какой-то момент задумывается о том, как системно передать свой опыт. Надеюсь, моя история окажется полезной тем, кто сам думает о создании образовательного проекта.

Запустил свой B2B ИТ-стартап, потерял много денег, еще больше нервов, набрался опыта и ушел в наём. Какие выводы я сделал и какие советы могу дать начинающим стартаперам.

«Workslop» - новая чума офисной продуктивности

Представьте: понедельник, утро. Вы открываете почту, а там - отчет от коллеги из соседнего отдела. Называется «Стратегический анализ синергии рыночных векторов на Q4». Звучит солидно. Вы открываете. Тридцать страниц, графики, красивые диаграммы, текст пестрит выражениями вроде «масштабирование инсайтов» и «кросс‑функциональное взаимодействие». Выглядит профессионально. Даже слишком.

Вы тратите на это два часа. Два часа, Карл! Пытаетесь продраться через словесную шелуху, найти хоть одну конкретную цифру, хоть один дельный вывод, хоть намек на то, что вам, собственно, делать дальше. И в конце понимаете: ничего. Это пустышка. Красиво оформленный, абсолютно бессодержательный текст, который нейросеть сгенерировала за пять минут. А вы потратили на него два часа своей жизни.

Поздравляю, вы только что столкнулись с «workslop».

И если вы думаете, что это единичный случай, у меня для вас плохие новости. Это новая чума 2025 года, которая тихо, но уверенно пожирает нашу продуктивность. Исследователи из Стэнфорда и BetterUp Labs недавно взорвали инфополе своей статьей в Harvard Business Review, где привели шокирующие цифры. Оказывается, уже 40% из нас регулярно получают такой «цифровой мусор». И тратят в среднем по два часа на то, чтобы просто его разгрести и понять, что имелось в виду.

Звучит как сюжет для антиутопии? Увы, это наша новая реальность.

«Workslop»- это не просто технологическая проблема. Это симптом болезни. Болезни, имя которой - слепая вера в «магию» ИИ и прогрессирующая атрофия собственного мозга. Это новый, более изощренный вид лени, который научился очень хорошо маскироваться под продуктивность. И он угрожает не только нашим дедлайнам и бюджетам (а потери, по оценкам, достигают $9 миллионов в год на крупную компанию). Он угрожает главному - доверию внутри команд.

Эта статья - о том, как распознать эту заразу, понять, откуда она берется, и, самое главное, как с ней бороться.