Топ-менеджмент

Как «Петрович» строит цифровую среду на Low-code платформе

Компания СТД «Петрович» совместно с цифровым партнером «Петрович-Тех» запустила программу цифровой трансформации на базе Low-code платформы от вендора SimpleOne. Проект реализован при участии интегратора «Медиа-тел».

Что уже сделано:

✔️Реализовано комплексное решение для управления просроченной дебиторской задолженностью, охватывающее работу всех участвующих подразделений
✔️Создан интернет-портал «Бухгалтерия» в качестве единой точки приема и обработки запросов
✔️Настроены ключевые бизнес-процессы: «Счёт-фактура на аванс» и «Акты сверок»
✔️Достигнута сверхвысокая скорость обработки: благодаря интеграции SimpleOne с центральной финансовой системой компании 99% запросов по процессу «Акты сверок» выполняется в течение одной минуты

«Наша стратегическая цель — создать единую ESM-платформу для всех неучетных процессов компании. Мы хотим, чтобы любой сотрудник, даже не всегда точно зная, где должен решаться его вопрос, мог найти ответ через единое окно. Платформа SimpleOne позволяет это реализовать благодаря гибкости и возможности быстро проверять бизнес-гипотезы — буквально за пару недель мы можем создать процесс, дать его бизнесу на проверку и только потом принимать решение о полноценной разработке продукта» — Владислав Бердичевский, ИТ-директор «Петрович-Тех».

🤍Как «Петрович» выстраивает единую цифровую платформу и зачем бизнесу Low-code — читайте на сайте.

Вы тимлид или руководитель команды разработки? У нас есть классный материал для вас!

Ещё в начале года мы сделали крутой вебинар "Тимлидами рождаются или становятся: базовые настройки руководителя" с двумя сильными экспертами:

• Инна Пристягина (руководитель отдела развития, PVS-Studio) рассказала "Что должен уметь тимлид". Инна разобрала, как в PVS-Studio на практике проходит путь развития тимлида: от первых задач до построения годового родмапа для команды. Она поделилась инструментами, с которыми тимлид так или иначе знакомится в своей работе.

• Владимир Куропятник (руководитель отделов обучения, тренер и консультант руководителей) рассказал про то, каким должен быть "Руководитель: базовые принципы и первые шаги". Владимир поделился, как регулярность, предсказуемость, смелость и развитие людей помогают строить систему управления с повторяемыми результатами. А ещё разобрал конкретные приёмы, которые может взять любой руководитель и применить сразу в своей работе.

Приятного просмотра! Ждем ваши комментарии!

Святым Граалем профессионалов эпохи модерна является концепт "объективность", который дает возможность достигать результаты системно и предсказуемо, но работать с ним можно только внутри конкретного профессионального дискурса. Поэтому профессионал модерна вынужден выбрать себе коробку: "я программист", "я маркетолог" и т.д. Коробка ограничивает мышление и навязывает то, что профессионал будет считать проблемами в своей работе, но взамен дает иллюзию контроля над неопределенностью этого мира.

Проблема в том, что мир перестал уважать коробки. Не получится выпуститься из института и до пенсии быть, скажем, "маркетологом". Границы профессий движутся и размываются. Вчера был маркетолог, сегодня уже growth manager, завтра еще какой-нибудь CJM-алхимик. Индустрия отчаянно штампует новые таблички для дверей: где заканчивается системный аналитик и начинается солюшен-архитектор, кто именно отвечает за определение клиентского пути CX-менеджер или ресечер. Скорость изменений такова, что дисциплинарные рамки не успевают оформиться. Они возводятся и рушатся быстрее, чем их можно зацементировать в стандартах. И говорить о четких границах профессий становится, по сути, бессмысленно.

А знаете, почему я уверен, что говорить о четких границах профессий станет бессмысленно уже завтра? Нет, не из-за роста популярности GPT, хотя и это тоже. Я слышу одни и те же отзывы с узкопрофильных конференций: что для продактов, что для программистов: "скучно и ничего нового". Участники традиционно просят на конференциях практические кейсы, но если это желание организаторам удается удовлетворить в полной мере (в нашем-то мире, где искать информацию стало как никогда просто), значит, у индустрии нет проблем, а есть задачи. Задачи нужно не обсуждать, а учиться делать более эффективно. Для этого нужны не конференции, а курсы повышения квалификации. Это означает, что дискурсивная рамка дисциплины в очередной раз себя изжила, затвердела и скоро будет сломана, как старый кокон. Раньше такое происходило раз в несколько лет, и мы успевали провести сотню митапов и конференций про то, кто же таки, прости Господи, гроуз-хакеры, нужны ли системные аналитики не в интеграторах, а теперь бессмысленность этих терминологических споров чувствуют, кажется, даже мастодонты индустрии (зеленые, синие, красные), которые пытаются проводить ивенты "для всех сразу" или "про проблему", а "не для профессии".

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Мое наблюдение:

Количество "глупых" правил или "очевидных" просьб, которые приходиться повторят - это лучший индикатор качества и скорости процессов в бизнесе.
А в итоге - потенциала развития компании.

Примеры таких правил и просьб:

• Не опаздывайте на совещания

• На планерке все должны быть готовы к отчетам по своим направлениям

• Приходите с решениями, а не проблемами

• Критикуешь - предлагай

• У любого проекта должен быть один ответственный

• Все задачи должны иметь точный дедлайн

• и еще пара десятков в таком же духе...

Парадокс:
Эти правила не глупые... Глупо то, что их приходится повторять взрослым людям с должностями и нехилыми зарплатами.

Знаете этот мем: «Ты просто не умеешь их готовить»? У меня в карьере была целая кухня таких «неумелых поваров».

Я работала с людьми, у которых хаос — это не баг, а фича. Это их операционная система. Они не могут иначе. Они приходят, видят цель, не видят препятствий и разносят всё к чертям. А потом оглядываются на руины и говорят: «А где мой уютный домик? Почему здесь так ветрено?».

В какой-то момент я поняла, что архетип такого босса — это Генри Форд. Тот самый, который подарил миру конвейер и уверенность, что «любой цвет, кроме черного, — это капризы». Форд был гениален. Но он не просто не слушал других — он физически не мог допустить мысль, что кто-то знает лучше. Его топ-менеджеры были не коллегами, а «помощниками».

Если помощник проявлял инициативу — вылетал. Если рынок хотел цветные машины — рынок ошибался. Вокруг таких руководителей — зона турбулентности.

Они хотят порядка, но того,, который не перечеркивает их хаос. Порядка, который скроет несовершенства, но оставит «своё лицо».

И это самое сложное. Ты не можешь переделать Форда. Ты не скажешь ему: «Генри, очнись, мир сошел с ума и хочет красненькое». Ты просто строишь дом у фьорда такой прочности, чтобы никакой ураган гениальности его не сдул.

И знаете, я им благодарна. Серьезно. Эти люди дают мне работу.

Самую интересную на свете — быть опорой для тех, кто не умеет опираться. И каждый вечер, закрывая дверь своего дня, оставлять снаружи их драмы и забирать с собой свои маленькие победы.

Перестаньте оплачивать ошибки менеджеров: как b2b-портал уменьшает операционные издержки и драйвит продажи

В оптовой торговле до 70% времени отделов продаж и клиентского сервиса уходит на ручную обработку заказов: проверку наличия, согласование цен, передачу статусов и документов. При росте компании это становится бутылочным горлышком — перегружает менеджеров, увеличивает ошибки и ухудшает клиентский опыт. 

На вебинаре разберем, как b2b-портал сокращает ручной труд, перераспределяет ресурсы команды без дополнительного найма и выстраивает эффективные онлайн-продажи.

Когда: 17 марта, вторник, в 14:00

В программе:

• Типовые ошибки оптовых и производственных компаний и как они влияют на качество клиентского сервиса

• Разбираем, как оптимизировать основные операционные процессы в продажах на примере платформы «Бустрейд»: оформление заказа, подача плановых заявок, постпродажное обслуживание, рекламации, работа с финансовой информацией и другие.

• Кейсы компаний, которые в 60 раз ускорили доступ клиентов к информации и увеличили NPS до 96% с помощью b2b-портала

• Ответы на вопросы и разборы особенностей автоматизации оптовых продаж в вашей нише

Кому будет полезно:

• Директорам и руководителям отделов продаж и маркетинга

• Директорам и руководителям клиентского сервиса

• Директорам и руководителям по ИТ

🎁 Зарегистрироваться и получить в подарок гайд «Как оценить эффективность b2b онлайн-продаж: 7 главных метрик»

ITFB Group — в числе лидеров HR Tech России по версии TAdviser

Аналитическое агентство TAdviser включило ITFB Group в число крупнейших поставщиков на российском рынке HR-tech. Наши продукты — платформа СИМФОНИЯ и ИИ-ассистент Polina AI — обеспечили компании 11 место в общем рейтинге.

Почему это закономерно?

Рейтинг TAdviser отражает не только финансовые показатели, но и попадание в главные тренды рынка. Вот ключевые векторы 2026 года, в которые органично вписываются наши продукты:

ИИ — помощник человека

Polina AI автоматизирует первичный отбор и рутину, но ключевые решения остаются за человеком. Такой подход подтверждает и аналитика Deloitte: 61% офисных сотрудников уже работают с генеративным ИИ.

Фокус на удержании

Кадровый дефицит смещает приоритеты с найма на вовлечённость. Автоматизация рутинных процессов рекрутинга позволяет сотрудникам HR-отделов фокусироваться на более интеллектуальных задачах развития и вовлечения.

Data-driven подход

Переход от отчётности к прогнозной аналитике. В СИМФОНИИ это закрывают дашборды в реальном времени и конструкторы отчётов: данные не нужно выгружать и обрабатывать вручную — они доступны сразу в том виде, который нужен для принятия решений.

Гибкость через low-code

Бизнес выбирает платформы, которые настраиваются без программирования. Архитектура СИМФОНИИ изначально создавалась под эту задачу.

Российский рынок HR-tech продолжит расти на 15–20% в год. Благодарим команду и клиентов за доверие — двигаемся дальше!

👉 Читать подробнее

Найм больше не работает как раньше: тренды 2025–2026 и новая роль HR-tech в бизнесе

В 2025–2026 рынок найма — уже новая норма: дефицит кадров становится структурным.

📉 В РФ не хватает около 4,8 млн специалистов, при этом 62% компаний всё равно планируют рост численности, а 24% работников за год сменили работодателя (в отдельных отраслях треть и больше держатся на месте меньше года).

С другой стороны — оптимизация внутренних процессов. Это ощущается особенно жёстко: по данным hh.ru, 63% компаний в 2024 сокращали или планировали сокращение ФОТ. Получается: ресурсов меньше, цена ошибки выше, запрос на автоматизацию растёт.

💸 Дальше включается экономика, которую обычно недооценивают:

• 21% сотрудников уходят ещё до конца испытательного срока

• Ещё 15% — сразу после него

• Замена одного сотрудника обходится бизнесу в 1,5–2 годовых зарплаты

• Среднее время выхода на продуктивность — 65 дней, для технических ролей — до 90

⚙️ В такой реальности HR-цифровизация перестаёт быть просто дополнительной фишкой или бонусом при найме. Она становится частью операционного контура: либо вы сокращаете потери системно, либо платите за них постоянно.

Часть компаний в РФ уже давно смотрят в сторону HR-приложений:

🤖 AI в HR перестаёт быть экспериментом: 43% компаний в РФ уже используют AI в HR (против 26% в 2024), а 78% enterprise-компаний применяют AI в рекрутинге.

🔄 Фокус смещается на self-service (справки, отпуск, расчётные листки) — до 80% типовых запросов можно вынести из HR-ручного режима.

📊 Окупаемость понятна: в среднем точка окупаемости HR-приложения — на 9-й месяц, к 18-му ROI может доходить до ~340%.

📎 Мы собрали эти и другие данные в исследование, где зафиксировали ключевые тренды HR-tech 2025–2026, разобрали, как компании подходят к мобильным HR-продуктам, и какие решения дают эффект на практике.

🎁 Отдельный бонус: сделали кликабельный прототип почти готового HR-приложения — не концепт, а рабочий флоу, который можно показать своим HRD.

Исследование в открытом доступе, оно бесплатно и экономит 2–3 месяца аналитики и обсуждений на старте, если вы думаете о запуске или перезапуске HR-продукта 👇

Читать исследование

Управленческое решение - это акт выбора управленца, из которого возникает картина мира, подсказывающая подчиненным их собственные выборы. Причём это справедливо для решений любого уровня абстракции: проектные цели, устранения проблем или стратегия.

До принятия решения не существует мира как конкретного, упорядоченного целого. Есть лишь некий пре-мир: пёстрое множество наблюдений, впечатлений и подходов, которые в своём исходном состоянии не способны ни дать надёжных ориентиров, ни служить мотивацией для действия. Через этот акт компоненты пре-мира утрачивают свою эквивалентность и разделяются на релевантные и нерелевантные, важные и неважные и тд.

Если подчиненные не могут связать решение руководителя с тем, что они назвали бы "реальность", то руководитель теряет авторитет, его задачи называют "хотелками", а его самого "мудаком".

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Чем «специалист» отличается от «руководителя»?

Если посмотреть механистически, то «руководитель» это тот, кто имеет формальную возможность кому-то приказывать, а «специалист» в своей работе рассчитывает только на свою голову или руки. Но в современных матричных и дивизионных структурах всё сложнее. Тут зачастую не одна иерархия подчинения, все на кого-то влияют, а если и имеют возможность отдавать приказы, то часто не во всей работе, а только в каком-то аспекте (конкретный проект, определённая область знаний и т.д.).

Вот мой постструктуралистский ответ на вопрос:

• Специалист это тот, кто может позволить себе считать, что управленческие решения можно принимать на основании «объективных» данных, неких процедур учёта разных мнений, стабильных бизнес-процессов и т.д. При этом вообще не важно отдаёт ли он формально кому-то приказы, обучает ли кого-то или нет.

• Руководитель это тот, кто создаёт эту самую иллюзию фукуямовского конца истории, даёт ощущение стабильности и объективности мира, в котором работают специалисты. И для этой работы по социальному конструированию реальности зачастую вообще не нужно иметь формальную власть кому-то что-то приказывать.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Фразу «это философский вопрос» на совещаниях обычно произносят вместо «нехер думать, трясти нужно».

Но не бывает философских вопросов, бывают философские ответы.
Вопрошающий может предлагать, подталкивать к уровню размышления в ответе подбором слов, но выбор всё равно за отвечающим. На любой вопрос можно ответить с позиции здравого смысла, в рамках некой теоретической рамки, на уровне методологии, или попытаться нащупать предельные различения, то есть философски.

Например. Почему клиенты недовольны фичей?

1. Потому что некрасиво/непонятно задизайнили.

2. Потому что потребители, с такими-то целями использования продукта, ожидают другое поведение от фичи.

3. Потому что решение о неудовлетворённости было принято с помощью прямого вопроса в анкете, который предполагал, что потребителям вообще есть дело до этой фичи.

4. Потому что мы сконструировали себе удобного «пользователя» в лице менеджера закупки, хотя сервисом пользуются не только они, решение о покупке принимают вообще не они, а метрику «удовлетворённость», что бы она ни означала, измеряем просто потому, что кто-то когда-то сказал, что она как-то связана с выручкой.

Чем выше по уровню абстракции вы поднимаетесь в ответе, тем дальше уходите от возможности начать что-то делать сразу же. В прочем, в жирные, спокойные годы, когда и палка воткнутая в землю сама плодоносит, - оно может и правильно, конечно. А если спокойные годы закончились?

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Что общего между разговором и созданием инновационного продукта?

Любой разговор это столкновение двух картин мира со своими правилами рациональности, областями нормального и иерархией ценностей. Люди часто не понимают друг друга не потому, что кто-то тупой, а кто-то умный, а потому что живут в разных версиях реальности. Что-то доказать собеседнику можно только обнаружив хотя бы минимальное пересечение жизненных миров, то есть область уже разделяемых представлений о разумном и допустимом. Опираясь на неё, можно продвигать свои идеи, используя общие правила логики, ценности и критерии значимости.

Появление нового продукта или сервиса на рынке устроено так же. Любой продукт, как и любая технология, не нейтрален. Это слепок дискурсивной рамки, в которой живёт фаундер и его команда. Даже если создатели уверены, что действуют исключительно на основе объективных данных и живут в фукуямовской иллюзии «конца истории», сами критерии объективности и направления поиска уже заданы культурным контекстом и коллективным бессознательным команды.

Но и «потребности рынка» не возникают сами по себе. Потребители считают проблемами лишь то, что их социальная мифология, в которой они живут, уже научила переживать как отклонение от нормального. Эти проблемы рождаются из ожиданий, страхов, социальных сравнений и культурных сценариев успешной жизни. Человек хочет не просто решить задачу, а восстановить соответствие образу того, как «должно быть». Поэтому любая потребность опирается на скрытую мифологию, даже если воспринимается как очевидная.

В самом простом случае стыковка мифологии потребителей и разработчиков происходит как сопоставление готового решения с уже признанной проблемой. Отсюда простой, но рабочий совет стартаперам: пользуйтесь собственным продуктом. Однако если проблема ясно названа и закреплена в коллективном бессознательном, её решают многие, а значит рынок уже сложился вокруг этой формулировки и говорить об инновационности трудно.

Гораздо интереснее найти более глубокое, архетипическое пересечение мифологий, где продукт не просто отвечает на «проблему», а участвует в её формулировании. Он предлагает не столько решение, сколько способ увидеть ситуацию как проблему определённого типа, а вместе с этим язык её описания и критерии неудовлетворённости. В результате потребитель начинает переживать как проблему именно то, для чего у продукта уже есть ответ, и этот ответ выглядит не навязанным, а естественным.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

«Креатив» как замена смысла

Альтшуллер, Голдратт, да и любой автор учебника по системному анализу используют концепт «проблема» как исходное условие задачи, как данность. Проблема просто есть, кто-то её озвучил, и теперь нужно уточнить её формулировку, определить границы и, собственно, найти решение. Такое позитивистское, инженерное мышление приводит к тому, что сама постановка вопроса «а почему ты считаешь это проблемой?» кажется чем-то странным или даже демагогичным.

На тактическом уровне бизнес-решений подобное инженерное мышление приводит к фичеризму: «давайте сделаем инстаграм для котиков: котики есть, инстаграма у них нет, опрошенные кошатники сказали, что идея хорошая». Здесь дело не в чьей-то интеллектуальной несостоятельности, а в том, что сотрудник оказывается в ситуации, где ему требуется предъявить проблему, не имея инструментов мышления для её конструирования. В результате проблема «вымучивается» как отсутствие некой «хорошей» фичи.

На стратегическом уровне бизнеса неосознание самой возможности работать с тем, как возникает статус проблемы, приводит к тому, что любая деятельность, направленная на осмысление собственных действий, формирование интерпретационной рамки на основании системы ценностей, то есть того, что Вейк называл областью смыслопроизводства, а я назвал бы бизнес-стратегией, начинает восприниматься как нечто мутное и расплывчатое. Её называют «креативом» и относят всего лишь к одному из блоков работы над продуктом, сервисом или мероприятием, наравне с «маркетингом» или «продакшеном»: нагнать трафик, выполнить «продакшен» и добавить щепотку «креатива» сверху. По той же логике работа над корпоративной культурой сводится к организации тимбилдингов, а разработка миссии компании к придумыванию красивого слогана.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Пошел в Ж*ОПУ со своими яндексдиректами или Как я перестал быть маркетологом.

Давным-давно один очень мудрый собственник ответил мне фразой, наполненной трансформирующей силой:
Пошел в ж*пу со своими яндексдиректами и аудиториями. У меня кассовый разрыв!

С тех пор, прежде чем начать даже продающее общение с клиентом, я анализирую экономику всего бизнеса.

Это помогает и клиенту, и мне заработать на нашем сотрудничестве гораздо больше денежек.

Здесь работает мое любимое правило:
Стоимость моих услуг может быть ЛЮБОЙ, при условии, что они приносят кратно больше прибыли тому, кто за них платит.

Вопрос:
Что скажет маркетолог, посмотрев на скрин? - Ух ты, очень много млн-ов ))

А я сижу, считаю EBITDA и думаю, как ее родимую воскрешать...

Закон Гудхарта как неизбежность экономики управляемой тревоги

Человек труслив и больше всего боится неопределённости. Видя что-то новое, он пытается это себе объяснить и, только построив в голове некую модель причин и следствий, успокаивается. Особенно трусливые на этом не останавливаются и концепты пытаются превратить в конкретные цифровые показатели, чтобы создать иллюзию объективности своих моделей. Так появляется мысль: если измеряешь, значит управляешь. Но любая метрика это знак, то есть упрощённая репрезентация сложного явления. Невозможно, например, измерить «мотивацию сотрудника» напрямую, приходится изобретать «линейку мотивации» (меряем в написанных строках кода, в количестве закрытых задач и т. д.). Но упрощение это ещё полбеды. В социальных системах участники знают, что их измеряют, и меняют своё поведение из-за этого. То, что для менеджера является линейкой, для сотрудника, мотивацию которого измеряют, и есть реальность, которая определяет его зарплату, отношения с начальником и т. д. Поэтому в своей работе он начинает оптимизировать именно тот показатель, на который «смотрит» начальник. И чем пристальнее начальник «смотрит», тем старательнее сотрудник пытается его «взломать», даже не думая, а зачастую и не зная, зачем этот показатель вводили.

Но если с сотрудниками, которые действуют в рамках оформленных доменов знаний, это приводит к вариации итальянской забастовки («я формально выполнил все твои KPI, но по факту всё равно занимался ерундой»), то в случае с сотрудниками, работа которых связана с конструированием новых систем знаний и производством смыслов, такое отношение приводит фактически к профанации самой работы как таковой. Нельзя операционализировать, то есть превратить в показатели, то, чего ещё нет. Неизвестно, как и когда творчество или исследование принесёт пользу. А если известно, то, видимо, в этом уже нет ни творчества, ни исследования.

В масштабе всей бизнес-среды позднего неолиберализма этот способ борьбы с тревожностью приводит к тому, что любая работа над стратегией тяготеет к созданию талмуда на сто листов с чётким планом внутри, бренд-менеджеры воспринимаются как креативщики для рекламных роликов, HR и DevRel — как массовики-затейники, а в области исследований при прочих равных выбираются стандартизированные анкетные опросы вместо интерпретативных качественных подходов — феноменологических, нарративных или дискурсивных, — поскольку результаты последних трудно превратить в однозначные управленческие рекомендации, обещающие гарантированный результат. Спрос рождает предложение, что ждут компании, то учатся делать отдельные сотрудники и целые ресерч-агентства и консалтинговые компании. И спираль обмена тревоги на иллюзию контроля закручивается сильнее.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Решение есть всегда!

Абсолютно любая задача на матушке Земле решается при наличии 3 элементов:

1. Данные / Информация

2. Компетенции

3. Ресурсы

Первый элемент самый важный. Без него второй и третий сидят и курят в ожидании.

Невозможно эффективно применить компетенции и ресурсы, если нет данных.

Поэтому в любом проекте у меня ВСЁ начинается с отчетности (точка А) и заканчивается ею (точка Б).

Ни одна задача не начинается, пока не определен измеримый, плановый результат и способ его контроля.

На скрине - у РОПа один из менеджеров не выполняет план продаж. РОП не может принять решение, хотя все, что нужно это получить конкретную информацию.

Это было сделано → Правильное решение было принято...

Рекомендую сделать "Аудит Системы Отчетности Маркетинга и Продаж" при помощи моего документа (Google Таблица).

Потому что БЕЗ Качественной Отчетности и Полноценной Сквозной Аналитики вы регулярно принимаете ошибочные решения и упускаете до 80% результатов и прибыли.

Каждый день...

Service Desk для национальных платформ: клиентский сервис под миллионы пользователей и строгий SLA

26 февраля в 11:00 ITFB Group и ELMA проведут бесплатный вебинар, посвящённый трансформации сервисной модели в системах федерального масштаба. В центре обсуждения — практический кейс модернизации клиентского сервиса Национальной системы цифровой маркировки Честный знак.

Речь пойдёт не о теории и не о «коробочном» внедрении, а о реальном переходе с legacy CRM на отечественную платформу ELMA365 Service Desk в условиях высокой нагрузки, строгих SLA и миллионов пользователей по всей стране. Эксперты, которые непосредственно участвовали в проекте, подробно разберут архитектурные решения, подход к миграции и организационные изменения, без которых подобная трансформация невозможна.

Зарегистрироваться

В программе вебинара:

• Миграция без потерь. Как спланировать и реализовать перенос данных, процессов и историй обращений, не нарушив SLA и не остановив сервис. Какие риски возникали и как их удалось минимизировать.

• Архитектура надёжности. Какие технические решения обеспечили отказоустойчивость и производительность платформы под колоссальной нагрузкой. Как выстраивалась инфраструктура и какие требования предъявлялись к масштабируемости.

• Омниканальность в масштабах страны. Как объединить десятки каналов обращений в единую прозрачную модель обработки с контролем SLA и OLA. Что меняется в операционной модели при таком объёме обращений.

• Искусственный интеллект на практике. Почему AI-ready — это не просто наличие модели, а результат зрелых процессов. Как ИИ уже сегодня используется для повышения эффективности операторов и улучшения качества обслуживания.

• Масштабирование опыта. Какие управленческие и технологические выводы из этого проекта применимы для других крупных государственных и коммерческих систем.

Спикеры вебинара:

— Илья Грознов, руководитель клиентского сервиса «Честного знака»
— Дмитрий Мордвинцев, руководитель направления «Системная интеграция» ITFB Group
— Иван Софронов, Product Lead ELMA365 Service Desk

Если вы отвечаете за Service Desk, клиентский сервис, CRM, ITSM или архитектуру платформ с высокой нагрузкой, этот кейс будет полезен как с точки зрения технологий, так и с точки зрения управления изменениями.

Зарегистрироваться

Участие бесплатное. Зарегистрируйтесь, чтобы получить ссылку на трансляцию — она будет направлена на указанный e-mail.

КИИ-инструктаж

Понять, относится ли компания к субъектам КИИ, стало проще после обновлений 187-ФЗ в прошлом году. Теперь это не абстрактная директива.

Кто попадает под КИИ и что делать

Все начинается с проверки по двум критериям. 

Первый критерий – отрасль. Под регулирование попадают 13 отраслей, включая энергетику, транспорт, связь и финансы. Ритейл, например, куда входят маркетплейсы, пока не в списке, но его добавление вполне вероятно. Второй критерий – масштаб бизнеса. На практике требования в первую очередь применяются к крупным организациям. 

Если оба пункта соблюдены, следующей задачей станет категорирование и оценка ущерба от простоя корпоративных систем. Речь идет о дискурсе с внутренней комиссией. Допустим, тут все решили. Как реализовать?

Зачем бизнес идет к провайдерам

Построение защищенной инфраструктуры с нуля требует инвестиций, экспертизы и времени. Поэтому для многих бизнесов логично размещать объекты КИИ в защищенном облаке.

Можно оставить критическое ядро систем у себя, а для всего остального (от резервирования до тестовых сред) использовать готовые защищенные сервисы облачного провайдера. Гибридный подход упрощает сопровождение и дает ту самую гибкость и устойчивость, которые требуются по закону. 

*Больше подробностей ищите в новом выпуске подкаста «КОДА КОДА», где все о КИИ рассказал Константин Анисимов, заместитель генерального директора Astra Cloud. 

Представляем Clouden — платформу для единого управления гибридной и мультиоблачной инфраструктурой ⭐️

Продукт создан на базе платформы BILLmanager Enterprise и расширяет её возможности в сторону комплексного контроля над виртуализацией, физическими серверами и множеством публичных облаков через единый интерфейс.

Clouden отвечает на ключевой запрос рынка — необходимость единого управления разнородными средами, включая физические серверы, различные платформы виртуализации и публичные облака. Платформа решает главную задачу бизнеса, трансформируя сложную разрозненную инфраструктуру в управляемую систему. Clouden предоставляет единое окно для контроля, автоматизации и оркестрации всех ресурсов, превращая процесс запроса и выдачи ИТ-услуг в быструю, стандартизированную операцию.

«Рынок созрел для решений, которые не навязывают свою экосистему, а гибко объединяют уже имеющиеся у компании технологии, — отмечает Павел Гуральник, генеральный директор ISPsystem (входит в «Группу Астра»). — Clouden — это логичное развитие нашей экспертизы и платформы BILLmanager. Основная задача Clouden — дать бизнесу и госсектору единый пульт управления для всей существующей ИТ-инфраструктуры: своих серверов, различных платформ виртуализации, российских и зарубежных облаков. Это позволяет ускорять цифровые проекты за счет полной управляемости и прозрачности».

✔️ Платформа Clouden относится к категории CMP (cloud management platform) решений и обеспечивает сквозную автоматизацию, встроенную BI-аналитику для прогнозирования затрат, портал самообслуживания и гибкую систему тарификации.

Готовы протестировать возможности Clouden? Выберите любой удобный способ знакомства на странице продукта!

Освобождение от налогов и гранты стартапам в 2026

Венчур спит, налоги растут. Где стартапу брать деньги в 2026? Государство в этом году дает IT-бизнесу легальные инструменты, чтобы не только не платить налог на прибыль и снизить взносы (через МТК и Сколково), но и получить прямые деньги на развитие.

Государство в этом году дает IT-бизнесу легальные инструменты, чтобы не только не платить налог на прибыль и снизить взносы (через МТК и Сколково), но и получить прямые деньги на развитие.

В 2026 году открывается грантовое «окно возможностей» с чеками от 5 до 50 млн рублей. Это безвозмездные деньги – основатель не размывает свою долю и сохраняет 100% контроля.

Прямо сейчас и в ближайшие месяцы нас ждет марафон конкурсов на финансирование:

I Квартал (Старт и ранний рост):

• Старт-ИИ / ЦТ / ПРОМ — 5 млн ₽

• Старт-2 — 10 млн ₽

• Бизнес-Старт — 18 млн ₽

• Развитие-СТ / ЦТ — 30 млн ₽

II Квартал (Масштабирование):

• Развитие-ПРОМ / НТИ — до 30 млн ₽

• Коммерциализация — 50 млн ₽

Как правильно комбинировать налоговые льготы и грантовую поддержку, чтобы обеспечить стартапу непрерывное финансирование на весь год? Какие есть подводные камни и сложности с грантами? 

Разберем 5 февраля в прямом эфире и узнаем про законные средства освободиться от налогов за счет льгот Сколково и ИТ маневра: 0% НДС, 0% на прибыль, сниженные страховые взносы и т.п.

Спикер: Денис Медведев, ментор Фонда «Сколково», управляющий партнер МТК Консалтинг. Его тг-канал по теме: @promtk

Все участники эфира смогут задать свой вопрос Денису, а также получить конспект и презентацию спикера!

Где и как присоединиться?

Доступ через Закрытый чат Друзей Радара. Попасть туда просто — достаточно поддержать площадку и вступить в клуб «Друзей Радара» – productradar.ru/friends

Добавьте себе наш календарь мероприятий в 1 клик, чтобы точно ничего не пропустить!