Управление проектами *

⛵️Без кого не выплывем: 4 ключевые роли в OKR-проекте

Одна из базовых причин, почему так много неудачных внедрений OKR - OKR не рассматривается в компании как проект трансформации. 

И если уж компания решает, что помимо красиво сформулированных амбициозных целей им еще нужен результат, мы запускаем настоящий проект и собираем под него команду.

Представьте, что для выполнения сложной миссии нам нужна команда, почти, как на пиратском корабле🏴‍☠️.

Наш опыт показывает, что есть 4 ключевые роли, без который наш корабль никуда не поплывет. 

Итак. 

Для успешного внедрения OKR как проекта нам понадобятся следующие роли.

🔶 Лидер проекта внедрения OKR — главный в проекте, это по сути капитан корабля. Обычно эту роль на себя берет кто-то из ТОП-менеджеров.  Он напрямую заинтересован в успехе проекта и обладает управленческими компетенциями. Как и любой бывалый капитан, он понимает важность человеческой составляющей в проекте изменений.

Ключевые его задачи:

✅ вовлекать ТОП-менеджеров и других участников проекта;

✅ управлять изменениями;

✅ обеспечивать ресурсами участников проекта.

🔶 OKR-коуч — главный эксперт по OKR. Это тот самый мудрец, обладающий секретными знаниями о сокровищах, без которых команда не реализует проект.  Работает на уровне организации и ТОП-менеджеров, а не команды. Обладает обширной практикой и набором инструментов, которые подбирает под конкретную ситуацию, в том числе управления изменениями. Чаще это приглашенный эксперт.

🔶 OKR-мастер работает на уровне команды, а не компании. Он задает ритм, помогает грести в верном направлении через декомпозицию целей и выстраивание регулярного процесса изменений. С его участием команда системно добивается бОльших результатов. И точно доплывет быстрее, чем без него.

🔶 OKR-Strategist отвечает за сборку общего дерева целей по компании. Является экспертом в декомпозиции целей и работе с метриками. Его ценность в том, чтобы помочь компании  правильно распределить ресурсы между различными целями и выстроить регулярный процесс мониторинга.

Стали выделять эту роль, когда выяснили, что в компании никто не отвечает за сборку общего дерева целей, каждый за свой кусочек.

У нас уже есть курс для OKR-мастеров. И мы планируем запустить обучение и по другим ролям, чтобы у компаний была возможность собрать полноценную команду и запускать изменения.

Поэтому сейчас я провожу бесплатные интенсивы в закрытом телеграм-чате. Подробности обучения и ссылка на чат в моем телеграм-канале.

Как накачать управленческую мышцу? 🤔

Вспомните, как вы стали руководителем первый раз?

Вы показывали хорошие результаты на своей текущей позиции, были активны и хотели роста. Вы были хорошим экспертом и профессионалом.

Поэтому начальство и сделала вас руководителем, чтобы вы могли передать свою экспертизу и опыт новым сотрудникам.

Уже в роли руководителя вы брали самые сложные задачи на себя, как самый большой эксперт в команде.

Ваша экспертная мышца вновь прокачивалась значительное сильнее управленческой, еще очень слабой и не такой развитой.

В период кризисов вы также подключали свою экспертизу и опыт. Решения надо принимать быстро и максимально эффективно. Не до тренировок, дела делать надо.

В итоге в большинстве кризисных ситуациях (а последние лет 5 только такие и есть) вы добивались результата использую сильные экспертные мышцы. У управленческой мышцы даже не было шанса стать настолько же развитой, как экспертная.

Как это изменить?

В организме у нас тоже есть сильные мышцы - агонисты/антагонисты (двигатели),  стабилизаторы (фиксируют сустав и корпус) и синергисты (усиливают движение).

Чтобы прокачать стабилизаторы, например, надо выключить основные мышцы с использованием тренажера, чтобы основная нагрузка была именно на те мышцы, которые нам необходимо.

По аналогии для прокачки управленческой мышцы нам необходимо отключить нашу экспертизу.

Как это сделать?

Начать управлять командой, где у вас нет предметной экспертизы.

Так вы автоматически подключите управленческую мышцу, потому что по другому просто не получится достичь результата.

А возвращаясь уже на привычку позицию, ты вдруг понимаешь, что у тебя кроме сильной экспертизы теперь честь и другая действительно сильная экспертиза - управление.

Поэтому в Японии управленцы периодически меняли свои позиции - руководил маркетингом, стал управлять складом или производством.

Это тоже про концентрированно прокачать управленческие компетенции.

 Я не предлагаю менять ТОПов местами, есть вариант лучше.

Можно стать OKR-мастером для команды, где у тебя нет  экспертизы и помочь ей достичь крутых результатов.

А я пока предлагаю вам перейти в мой телеграм-канал и больше узнать об OKR и лидерстве.

Давно искал простую напоминалку, которая бы мне подсказала, что пора оплатить подписку. Понятно, что сервисы и так напоминают, но хочется всё видеть списком в одном месте!

Не нашёл я простого инструмента, поэтому догадайтесь - сделал сам! Делал изначально для подписок, поэтому назвал When Pay, но теперь добавляю поход к врачу или дату поездки на поезде. В общем удобно и просто. Можно сделать задачу на 2035й год, к примеру.

Бот бесплатный, поэтому не дизлайкайте. Просто делюсь им с вами, товарищи любители запланировать и не прощёлкать!

Ссылка: https://t.me/when_pay_bot

💎Сократ и OKR

Более 2000 лет назад Сократ придумал концепцию - быть -> делать ->иметь

Суть ее в том, чтобы что-то «иметь», нам необходимо в начале «быть» этим человеком или компанией, потом «делать» (совершать поступки из этого нового состояния) и в результате поступков мы будем иметь то, что хотели.

Прочитайте еще раз. Вызывает ли у вас это сопротивление?

Почему?

Мы же часто хотим в начале что-то иметь, а уже после думаем про все остальное.

Но как можно «быть» в самом начале — спросите вы?

«Я же сначала хочу иметь млн долларов, а уже после этого я могу стать богатым. Наоборот не получится».

Но на самом деле всё не совсем так. Люди, которые выиграли лотерею или в казино, не остаются богатыми надолго.

Как думаете, почему?

Чтобы чего-то достичь, важно внутренне стать/быть таким. Именно этот новый подход изменит ваш способ мышления. Оно изменит действия, и уже это с более высокой вероятностью обеспечит «иметь».

Давайте посмотрим на такую ситуацию:

Есть ли для вас разница между - быть «отцом» и иметь детей?

Для одних разницы не будет.  Это нормально 🙂

Но другие скажут что разница огромна — можно иметь детей и не быть отцом, а можно быть отцом, не имея детей.

Быть отцом — это цель, сформированная формате бытия (состояния).

Иметь детей —  цель в виде действия (изменения).

А при чем тут OKR?

Когда мы только формировали с Татьяна Винтерголлер первый курс по OKR 3 года назад, то отметили , что есть цели-состояния, а есть цели-изменения. И долго обсуждали, стоит ли так усложнять на курсе. В результате первого прогона отказались.

И только в этом году я понял, в чем их отличия.

Формируя цель в формате состояния (каким я/компания хочу быть?), вы создаете целый набор вариантов, какие для этого необходимы изменения (цели-изменения) и, таким образом, создаете для себя целое пространство вариантов.

Если же вы фокусируетесь на целях-изменениях, то часть вариантов можно упустить.

Что важно — выбирайте тот вариант, который для вас комфортен на данном этапе. Если вы формируете цели от изменений, вы уже получаете преимущество перед 95% других, в следующем году сможете сделать следующих шаг 🙂

А как вы формируете цели и какой подход ближе? Поделитесь в комментариях.

P.S. Это пост-пояснение к публикации “В поисках идеальной формулы OKR”.

Как я провожу синки с тимлидами

Когда у вас больше пяти тимлидов в подчинении, а задачи множатся в геометрической прогрессии, стихийные синки превращаются в рулетку: то что-то забудете, то сорвёте дедлайн, то внезапный вопрос срочно «нужно обсудить». За год+ управления командами я перепробовал кучу подходов — и в итоге отточил формат, который убирает хаос, экономит нервы и не даёт терять важное. Рассказываю, как это работает.

Формат:
Обычно, такие встречи проходят раз в неделю. Цель – синхронизация по текущим задачам, проблемам и приоритетам.
Каждый синк – отдельная повторяющаяся приватная таска в таск трекере (как я веду задачи писал тут), либо приватная страничка в вики (в нашем случае конфлюенсе), где фиксируется повестка. Важно, что повестку наполняют оба: руководитель и подчиненный.

Структура:
Повестка состоит из трёх частей:
1️⃣ Обязательная часть
Фиксированный список тем, которые обсуждаются на каждой встрече. Этот раздел редко меняется.
Как правило это:
– Посмотреть action points с предыдущего синка
– Общий статус по задачам в работе
Для разных лидов обязательная часть может отличаться. Например, с некоторыми лидами у нас есть пункт по тайм менеджменту, потому что с этим часто бывают вопросы.

2️⃣ Опциональная часть
Эта такой живой раздел. Сюда каждый из участников записывает темы/вопросы, накапливающиеся в течение недели. Темы могут быть самыми разными: какой формат перфоманс ревью в этом полугодии, обсудить новую идею по изменению шаблонного сервиса, внедрение новых метрик и т.д.

3️⃣ Action points
Самый важный раздел. Здесь фиксируем договоренности с синка с указанием дедлайнов и ответственных.

Соответственно, такой скелет повестки с пояснениями по каждому разделу создается для каждой встречи и наполняется в течение недели.

Почему именно так?
Кому-то может показаться, что такой формат слишком бюрократичен. И в целом, когда у тебя пара подчиненных, действительно можно держать многое в голове, но когда их становится больше, то подобный формат мне дает:
✅ прозрачное отслеживание всех вопросов и договоренностей
✅ возможность накидывать темы заранее, не теряя их
✅ отсутствие стихийных созвонов, когда появляется какой-то вопрос. Всегда есть онятное место, куда его можно припарковать
✅ наличие повестки заранее, что позволяет лучше подготовиться к встрече
✅ лучше работает на асинхронное взаимодействие – если какая-то тема потеряла актуальность за неделю, можно просто её удалить, не тратя время на обсуждение

DevFM

Про трекинг и достижение целей

Уже не раз замечал, что в задаче обязательно должен быть глагол. Если его нет, то при подведении итогов почти всегда возникает вопрос: «Что именно хотели сделать-то?»

Например, задача - 5 переговоров с клиентами. А действие какое?

- согласовать;

- провести;

- довести до счета;

- квалифицировать сделки после переговоров.

Глагол помогает устранить недосказанность. Интересно, что в команде часто происходят бурные обсуждения, какой глагол записать. Это подтверждает, что команда по-разному понимала одну и ту же задачу.

Чтобы возникало меньше вопросов, мы выработали формулу для задач на спринт: «что хотим сделать и для чего».

Например, согласовать 5 встреч с клиентами на следующей неделе, чтобы наполнить воронку.

Часть «для чего» позволяет понять, для чего вы хотите получить такой результат, и сразу проверить, то ли вы делаете.

Что еще важно:

1. используйте глаголы совершенного вида [сделаю, согласую, проведу и т.д.] - они нацеливают на финальный результат, а не на процесс.

2. используйте глаголы в личной форме - они наделяют ответственностью.

Теперь вы понимаете важность глагола в определении цели? Ваше мнение оставьте в комментариях.

P.S. Данный пост поясняет предыдущий. Продолжение в следующей публикации.

В поисках идеальной формулы OKR 🔎

В интернете можно найти чек-листы для проверки качества OKR — вдохновляющие, конкретные, измеримые.

Мне не нравится, что в этом случае форме уделяется больше внимания, чем содержанию. На практике все несколько по-другому: мало ценности бывает в переформировании цели из обычной в амбициозную, если это не продвигает команду.

Но вопрос остается: как выглядит идеальная формула OKR?

В определении Цели важно:

1. глагол;

2. объект изменений; 

3. качество, которое приобретает объект в процессе изменений.

И что-то это мне все время напоминало, аж до зуда. 🤔

А ведь есть формула составления работ в JTBD - «глагол + существительное + контекст». Можно ли ее применить и тут?

Стал изучать, и оказалось еще интереснее:

Теорию JTBD активно разрабатывали 2 человека - Энтони Ульвик и Алан Клемент.

Ульвик говорил, что работа это « job-activities» - «do goals» - работы - действия (пример: построить дом).

А в это же время Клемент доказывал:  работа — это что-то ценностное - «be goals» - работа как состояние или бытие (пример: быть хорошим отцом).

Много копий было в свое время сломано при обсуждении, какой подход лучше, а на самом деле они отлично дополняют друг друга по аналогии с целями-состояний и целями изменений.

Таким образом, для формулирования Objective можно использовать формулу «глагол + существительное + контекст качество» (прилагательное или изменение).

Ключевые результаты должны в полной мере описывать качество. Если качеств несколько, то для каждого должна быть своя метрика.

Например, вы сформулировали цель - «Стать умным, красивым и сильным», то для каждого качества нужная своя метрика :)

Вспомнилась фраза по итогу всей этой темы - бог один, провайдеры разные.

Попробуйте формулировать OKR в таком варианте и поделитесь результатам, плз :)

P.S. Уточнения и пояснения в следующих постах​.

Вебинар: «Импортозамещение в госсекторе — от операционной системы до оперативного управления компанией»

Кто проводит: эксперты компаний РЭД ОС и «Первая Форма»

Кому полезно: техническим специалистам, бизнес-аналитикам, директорам по ИТ и инновациям в госкомпаниях и ведомствах

Почему это важно:

С 1 января на объектах КИИ запрещено зарубежное ПО. Также Минцифры рекомендует госкомпаниям и ведомствам использовать только российские операционные системы и офисные программы. 

Но на практике большая часть настольных компьютеров в госучреждениях по-прежнему работает на продуктах Microsoft. 

На вебинаре мы рассмотрим пример внедрения ПО для полного импортозамещения – low-code BPM-системы на отечественной операционной системе РЕД ОС.

Что узнают участники:

• какие технологические и правовые аспекты нужно учитывать при импортозамещении в госсекторе.

• какие процессы можно автоматизировать в едином решении — от управления госпрограммами до планирования отпусков.

• как свои процессы оцифровали в Аналитическом центре при Правительстве РФ, Академии Ростеха и других компаниях. 

Как попасть:

Участие бесплатное, по предварительной регистрации. Вебинар состоится 16 апреля в 12:30.

Как создавать лидеров в компании, оптом

Чтобы достигать ДРУГИХ результатов нужно действовать по-другому, а в начале думать по-другому.

 Новый результат ⬅️ новый способ действия ⬅️ новый способ мышления.

А для этого очень много нужно вкладываться в развитие команды и конкретных людей.

И вот тут есть проблема - 90% предпринимателей не хотят заниматься развитием команды.

Люди это сложно, долго и еще ненадежно. Только научишь, а они и уйти могут.

Вот бы как-то решить эту задачу, но чужими руками.

И мы научились это делать!

Когда мы запускаем OKR в компании, то обязательно вводим своих OKR-мастеров.

Их задача - научить команду действовать по-другому, максимально эффективно выстроив процесс достижения целей. А уже через достижение целей трансформировать мышление.

❗ В результате команда начинает кратно быстрее бежать (есть кейсы когда за 3 месяца получили результат больше, чем за предыдущие 9 месяцев). Также она забирает ответственность за достижение цели и изменения, которые для этого необходимо реализовать.

По итогу мы и получаем тех самых лидеров, которым нужна поддержка, а все остальное они могут и сами.

Лайфхаком является то, что при запуске OKR мы готовим в компании внутренних OKR-мастеров, которые начинают уже сами вести команды изменений дальше.

В рамках этой роли он работает с командой - 1-2 часа в неделю, что позволяет ему эффективно выполнять и свои основные функции.

При этом он помогает команде достигать целей, и прокачивает свою модель горизонтального лидерства. Это когда у тебя нет прямой власти над командой, но ее все равно нужно научиться направлять и даже управлять.

Вот и получается что мы получаем в 2 раза больше лидеров:

1. Те кто умеют достигать целей с командой.

2. Те кто умеют выстраивать процесс команды так, чтобы она достигала целей.

«Дай человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научи человека ловить рыбу, и ты накормишь его на всю жизнь».

А вы САМИ хотите заниматься развитием команды?

Когда разработчику пора к юристу: типы лицензий ПО, коварный open source и авторское право на код

В новом выпуске Sravni Podcast поговорили с Юлией Суворовой, Head of Legal and Compliance в Сравни. В том числе о проверке лицензий в случае с open source решениями, оформлении интеллектуальной собственности и других сценариях взаимодействия юристов с ИТ-командами.

Также в выпуске:

📌Всем ли ИТ-компаниям (и командам) нужны юристы; риски их отсутствия
📌Юридические кейсы в ИТ: покупка ПО, проверка open source библиотек, оформление права на код
📌Как нормативные акты влияют на процессы разработки
📌Юрист в ИТ: в чём специфика этой профессии?

Посмотреть подкаст можно здесь:

✅VK
✅YouTube
✅RUTUBE

А послушать — здесь:

✅ Яндекс Музыка

Оставляйте реакции, делитесь ссылкой!📣

• Канал Sravni Tech в TG

А чем вы гордитесь?

В одной компании, чтобы повысить мотивацию команд при работе с OKR, мы предложили начинать встречу с простой фразы: «Чем вы гордитесь?»

Почему я считаю этот вопрос важным:

1. Такая формулировка настраивает на более позитивный формат встречи: будем говорить об успехах.

 2. Даже, если в моменте сказать: «Нечем гордиться!», то перед следующей встречей команда задумается, а как ответить на этот вопрос.

 3. И уже на следующем этапе перестраивается планирование спринта, где появляется проверка на результат — а этого будет достаточно для гордости?

Но идею не подхватили(

Я думаю все из-за страха:

1. Страшно задать этот вопрос — А вдруг им нечем гордиться? Я же их подставлю и расстрою тогда.

 2. Страшно услышать ответ: нам нечем гордиться. Это ведь потом отрабатывать нужно как-то.

А еще думаю, что гордость ассоциируется с подвигом, только это далеко не всегда так.

Гордиться можно и тем,

1. что все ровно отработали и не было геройств

2. что сделали максимальное количество задач

3. что сделали рекорд по метрикам

4. что налажали так, как раньше не лажали и набрали кучу инсайтов. Есть, что улучшать!

В работе всегда есть предметы для гордости, надо только научиться их замечать.

«Чем вы гордитесь?» мы используем и для ежемесячных/квартальных чекинов.

И в той компании было очень позитивная реакция на этот вопрос при квартальном чекине: «Мы думали, что нам гордиться нечем, а как написали — так мы молодцы, оказывается!»

Как вам идея? Напишите свое мнение в комментариях. Будете пробовать? Если зайдет, то отпишитесь здесь же. Очень интересны результаты.

Напиши мне программу богатства

С выходных каждый день программирую новый сервис для студентов.
Программист я никакой, но очень нравится.
Сидишь, смотришь, как нейронка пишет код за тебя. А ты ей: «Просто хочу быть богатым, напиши мне программу». Магия какая-то.
Так думают все, кто первый раз пробует с нейронкой написать код. А потом, спустя первые 20 минут, чёт, ошибка какая-то, и потом 4 часа пробуешь её поправить с помощью нейронки.

Вторая стадия — это когда ты пишешь ей уже матом, чтобы выплеснуть всю ненависть к роботу, и он извиняется: «Мол, прости брат, не бей, ошибся» — и вроде легче на душе. И ошибается снова и снова.
Моя стадия — 4 нейронки, которые правят ошибки друг друга, долго, муторно, но двигаешься, чуть быстрее, чем сам.

Следующая стадия — это уже сам пишешь код. Надеюсь, не дойду сюда.
Всегда, когда видите, что кто-то по-быстрому разбогател с помощью ИИ, помните, что ИИ сделала 20-30% работы.

Перешли этот пост тому, кто думает, что быстро напишет программу с помощью ИИ.

В США развернули самолёт в воздухе, потому что один из пилотов забыл паспорт. На борту рейса находилось 257 пассажиров и 13 членов экипажа. Пассажирам выдали ваучеры на еду по $15 за ожидание. Эксперты в авиации заявили, что ошибка такого масштаба — это не просто недосмотр, а настоящее фиаско для глобальной авиакомпании.

«У пилота не было с собой паспорта. Мы организовали новый экипаж, чтобы доставить наших клиентов в пункт назначения в тот же вечер. Клиентам были предоставлены ваучеры на питание и компенсация», — сообщается в заявлении авиакомпании.

Спустя четыре часа из Сан-Франциско самолёт вылетел с новым экипажем в Шанхай. В итоге борт приземлился в месте назначения с отставанием примерно на шесть часов.

Как я улучшил время в беге на 44 секунд – и почему это важно для бизнеса

Что важнее – сила или стратегия? Этот вопрос я задал себе, когда в очередной раз ставил рекорд в беге.

Я пробежал 5 км на 44 секунд быстрее (22:16 vs. 23:00). Но дело не в том, что я стал сильнее за месяц. Я просто изменил тактику.

Две ошибки, которые мешали мне бежать быстрее:

1. Стартовал слишком быстро – выдохся раньше финиша.

2. Не контролировал темп – бежал «по ощущениям», а не по данным.

За неделю до нового забега я спросил у тренера: «Как пробежать быстрее?» Он поделился свой техникой: как контролировать темп с помощью данных, как правильно распределять силы, как терпеть и не сбавлять скорость, когда тяжело.

Я применил его советы и получил совершенно другой результат. Его технология сработала.

Точно также сработали технологи в сноуборде, которые я узнал у своего профессионально тренера (он входит в сборную России по сноуборду). Аналогично в институте я достиг КМС в тяжелой атлетике благодаря изменению техники по рекомендацию тренера. Я думаю вы про это все прекрасно знаете.

Почему это важно для бизнеса?

В спорте это очевидно: выигрывает не тот, кто просто старается, а тот, кто использует технологии и стратегии.

Но меня удивляет, почему 90% предпринимателей годами пытаются «ставить рекорды» и ведут свой бизнес без системного подхода?

• Во многих компаниях процессы хаотичны, всё делается «на коленке».

• Только 10-15% бизнесов работают по технологиям, а значит, стабильно растут.

🚨 Плохая новость:

Рынок меняется. Время «дворовых команд» заканчивается. Бизнес всё больше превращается в игру профессионалов. Без системного подхода и технологий вы просто не выдержите конкуренции.

Что я делаю для роста?

Я уже давно решил: подходить к бизнесу системно. С 2011 года регулярно учусь и повышаю компетенции. В этом году планирую поступить на NLP-MBA.

Да, я уже многому научился и даже обучаю других. Но нет предела совершенству. И никакая операционка не мешает учебе.

💬 А как вы относитесь к обучению и ведению бизнеса?

Вы больше за «дворовую команду» или профессиональный состав? Делитесь мнением в комментариях!

50 книг для обучения на все случаи жизни: бизнес, общение, продуктивность, дисциплина, отношения и многое другое.

Коммуникации

• Дейл Карнеги, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».

• Кармайн Галло, «Выступай как TED».

• Керри Паттерсон и др., «Критически важные разговоры».

• Крис Восс, «Никогда не разделяйте разницу».

• Лейл Лоундес, «Как разговаривать с кем угодно».

Бизнес

• Фил Найт, «Продавец обуви».

• Джим Коллинз, «От хорошего к великому».

• Питер Тиль, «От нуля к единице».

• Джон Брукс, «Деловые приключения».

• Джош Кауфман, «Сам себе MBA».

Финансы

• Джордж С. Клейсон, «Самый богатый человек в Вавилоне».

• Роберт Кийосаки, «Богатый папа, бедный папа».

• Морган Хаусел, «Психология денег».

• М.Дж. ДеМарко, «Быстрый путь миллионера».

• Дейв Рэмси, «Полное преображение денег».

Поведение человека

• Роберт Грин, «Законы человеческой природы».

• Роберт Грин, «48 законов власти».

• Фёдор Достоевский, «Преступление и наказание».

• Даниэль Канеман, «Думай медленно, решай быстро».

• Роберт Чалдини, «Психология влияния».

Дисциплина

• Дэвид Гоггинс, «Не можешь меня сломать».

• Уильям Макрейвен, «Заправляй постель».

• Райан Холидей, «Дисциплина – это судьба».

• Дэниел Пинк, «Драйв».

• Роберт Грин, «Мастерство».

Критическое мышление

• Рольф Добелли, «Искусство мыслить ясно».

• Шейн Парриш, «Ясное мышление».

• Адам Грант, «Думай снова».

• Даниэль Канеман, «Предсказуемо иррациональный».

• Нассим Николас Талеб, «Одураченные случайностью».

Креативность

• Остин Клеон, «Кради как художник».

• Эд Кэтмелл, «Творческая компания».

• Сет Годин, «Практика».

• Стивен Прессфилд, «Путь художника».

• Джулия Кэмерон, «Путь художника».

Саморазвитие

• Марк Мэнсон, «Тонкое искусство пофигизма» .

• Кэрол Дуэк, «Гибкое сознание».

• Векс Кинг, «Хорошие вибрации, хорошая жизнь».

• Робин Шарма, «Монах, который продал свой „Феррари“».

• Гектор Гарсия, Франсеск Миральес, «Икигай».

Отношения

• Джон Грей, «Мужчины с Марса, женщины с Венеры».

• Амир Левин, Рэйчел Хеллер, «Привязанность».

• Логан Юри, «Как не остаться одному».

• Гэри Чепмен, «5 языков любви».

• Дэвид Рико, «Как быть взрослым в отношениях».

Продуктивность

• Либерти Мендез, «Искусство лени».

• Кэл Ньюпорт, «Глубокая работа».

• Джеймс Клир, «Атомные привычки».

• Грег Маккеон, «Эссенциализм».

• Брайан Трейси, «Съешьте лягушку!».

Кто виноват в «операционке»? Сегодня с нами приключилась типовая ситуация.

Есть подрядчик, который оказывает нам услуги. С его стороны с нами взаимодействует менеджер (который и продает, и документами занимается). Это классика.

Менеджер просит от нас документы, на что мы отвечаем:

1. Давайте вышлем по ЭДО?

2. Давайте соединим 2-х бухгалтеров между собой, чтобы они обменялись данными?

В ответ приходит сообщение формата «ЭДО через директора, поэтому давайте фото / скан».

Чтобы выслать скан, нужно потратить бумагу, потратить время и еще потом все-равно придется обмениваться оригиналами. Для этого, скорее всего, придется топать ногами на почту, стоять в очереди и еще тратить деньги на конверты и марки.

Кто в этом случае создает операционку? Правильно, владелец бизнеса :)

Все, что можно делегировать и автоматизировать – нужно делегировать и автоматизировать.

Установка ЭДО могла бы снять нагрузку с менеджеров по продажам (они смогут больше продавать), повысить клиентоориентированность и еще и разгрузить владельца от операционки.

Операционка, как раз и складывается из таких мелочей. Тут документы подписать, тут счет оплатить, тут скидку согласовать.

Пока владелец такого бизнеса не осознает ценность своего времени, он будет «вечно» бегать по этому кругу.

Приглашаем на Пиэмную — бесплатный митап ЮMoney для руководителей IT-проектов.🔥

🕓 20 марта, в четверг, в 18:30 (мск) приходите на митап в Санкт-Петербурге или подключайтесь онлайн.

Спикеры из ЮMoney, «Ренессанс Страхования» и основатель ScrumTrek расскажут, как управляют проектами и командами, а после докладов ответят на вопросы зрителей.

О чём будут доклады:

🟣 AI убьёт Agile? Как ИИ трансформирует работу компаний.
🟣 Менеджер в квадрате, или как принимать управленческие решения не одному.
🟣 Управление проектами в «Ренессанс Страхование»: совмещение ролей продакта и проджекта.
🟣 Я крутой менеджер: что дальше?

Зарегистрируйтесь, чтобы попасть на митап. Будем рады встрече! 😉

Колобок как MVP: как запустить продукт и сделать так, чтобы тебя не съели на рынке

По сюжету сказки дед и бабка собрали остатки муки и испекли Колобка, но он сбежал в лес. Там ему встретились заяц, волк и медведь. Колобок пел песню, которая отвлекала зверей, и они его отпускали. А лиса не отпустила и съела.

Если приглядеться, Колобок — это MVP в самом лучшем виде: минимум ресурсов (пришлось «скрести по сусекам»), минимум функционала, максимум очарования — для зайцев, волков, медведей и лис, по крайней мере. 

По сути, Колобок — внутренний продукт, а идея проверить его на внешней аудитории пришла в процессе подготовки к релизу — то есть к обеду бабки и деда. Правда, в нашем случае продукт это решил самостоятельно. 

Пофантазируем, что бабка и дед запустили тестирование, потому что хотят зарабатывать на продаже Колобков, причем с помощью автономной доставки. Тогда потенциальная аудитория MVP — это звери в лесу, а цель — узнать уровень востребованности и уязвимости.

Что важно помнить при разработке такого MVP, разберем на примере нашей сказки.

1. Двигайтесь итерациями. Каждый зверь — это итерация. Заяц помог проверить базовую гипотезу и показал, что продукт интересен. Волк и медведь — подтвердили ее. А вот лиса раскрыла уязвимость — слишком Колобок доверчив.
   
   🔹 Совет: запускайте продукт в минимальном рабочем виде и тестируйте на реальных пользователях. Чем быстрее получите обратную связь, тем быстрее сможете доработать слабые места.

2. Работайте на репутацию. Во время тестирования Колобок никому не достался. Это частое переживание продуктологов: «Как быть, если продуктом заинтересуются, а его на самом деле пока нет». Звери остались в недоумении, но на реальных пользователей лучше произвести хорошее впечатление. Это будущая целевая аудитория — ею стоит дорожить, а не бежать от нее в лес.
   
   🔹 Совет: предлагайте пользователям любые плюшки, которые можете позволить. Это может быть промокод при условии предзаказа, благодарственное письмо или персонализированный сервис. Мелочь, а приятно.

3. Создавайте ценность для своей ЦА. Колобок румяный и привлекательный. Ни один зверь не прошел мимо него, потому что Колобок предлагал реальную ценность — как минимум, возможность утолить голод чем-то вкусным.
   
   🔹 Совет: ваш MVP должен решать конкретную проблему пользователя. Без реальной ценности он никому не нужен. Спросите себя: зачем клиентам ваш продукт? Если не можете ответить — дорабатывайте идею.

4. Запускайте быстрее — идеального старта не бывает. Над Колобком не сидели годами, шлифуя рецепт. Сделанный на скорую руку из остатков муки, он выкатился и сразу начал тестироваться.
   
   🔹 Совет: не тратьте месяцы на доводку продукта. Чем быстрее запуститесь, тем раньше узнаете, что нужно исправить. Первый блин комом? Отлично, зато теперь знаете, как делать лучше.

5. Работайте с обратной связью. Всем зверям Колобок явно пришелся по вкусу, и они хотели бы его съесть. Но готовы ли они за него платить и, если да, то сколько? Можно было бы установить цену и тестировать её от встречи к встрече. Лиса съела валявшегося в листьях Колобка, но купила бы его за деньги в следующий раз?
   
   🔹 Совет: Собирайте и анализируйте обратную связь от пользователей — они ваши тестировщики. Узнайте, что они думают о продукте, и спросите, сколько готовы платить.

6. Анализируйте неудачи — это тоже результат. Автономная доставка дала сбой — Колобка съели за бесплатно. Но в этом тоже есть урок: бабка и дед не учли риски и не подготовились к критическому сценарию.
   
   🔹 Совет: большинство MVP «съедают», но это не провал, а обучение. Разбирайте ошибки, улучшайте продукт, и следующий запуск будет сильнее. Может, Колобок 2.0 обзаведется броней от хищников или встроенным анти-лисиным радаром.

P. S. Мы увлеклись таким форматом и уже разобрали основы риск-менеджмента на «Репке» и дали советы по информационной безопасности в сказке «Волк и семеро козлят».

Командное решение без долгих обсуждений: три проверенных метода

Когда времени мало, а решение нужно принять быстро, важно использовать проверенные методы. Такие подходы помогут оперативно выбрать лучший вариант без лишних обсуждений.

→ Голосование точками — быстрое выявление приоритетов

Этот метод помогает команде оперативно выбрать наиболее предпочтительный вариант. Каждый участник получает несколько голосов (например, в виде наклеек, отметок или фишек) и распределяет их между предложенными вариантами. Решение, набравшее больше всего голосов, считается приоритетным.

→ Степень поддержки — оцениваем и ранжируем

Этот метод предполагает, что каждый участник оценивает предложенные варианты по шкале, например, от 1 до 10. Чтобы решение считалось принятым, оно должно набрать средний балл выше установленного порога.

→ Метод NUF — объективный анализ вариантов

Этот метод помогает взвесить все «за» и «против», оценивая варианты сразу по трем ключевым критериям:

• Новизна (New): насколько инновационно и оригинально это решение?

• Полезность (Useful): решает ли оно реальную проблему?

• Осуществимость (Feasible): есть ли ресурсы и возможности для реализации?

Каждый участник ставит оценки от 0 до 10 по каждому критерию, после чего высчитывается средний балл. Затем команда выбирает решения с лучшими показателями, ориентируясь на самые полезные и реализуемые варианты.

В статье Светлана Болсуновская, стратегический коуч-консультант в YADRO, разбирает причины, по которым коллектив застревает в бесконечных обсуждениях, а также предлагает дополнительные методы, которые помогают не только принять решение, но и сделать его более эффективным.

Автор подарит колоду карт с еще большим количеством методов принятия решений тому, кто поделится своей историей в комментариях. Подробнее об условиях — в конце текста. 

⁠⁠Метрики и слова “черные дыры”⁠⁠

В работе мы ежедневно оперируем сотнями терминов и определений, но многие из них не имеют однозначной трактовки. Из-за этого во время обсуждений вы и коллеги можете подразумевать совершенно разное, называя это одинаковыми словами. Такие слова- «чёрные дыры» в процессе коммуникации поглощают время и энергию, но так и не приводят к нужному результату.

В аналитике проблема становится острее: «чёрными дырами» могут оказаться метрики. За каждой из них стоит методология расчёта, которую участники не всегда полностью понимают. Это грозит не только недопониманием, но и ошибочными бизнес-решениями.

Не все метрики подвержены риску: например, DAU/MAU обычно понятны команде. А вот финансовые показатели или продуктоспецифичные метрики часто становятся «дырами».

Как избежать проблем?

1. Задавайте вопросы без стеснения

Уточнения экономят время всем. Поддерживайте культуру, где вопросы приветствуются. Если на встрече много новичков — начните с мини-словарика терминов. Это повысит эффективность дискуссии в разы!

2. Мы в ответе за тех, кого приручили

При создании новой метрики назначайте ответственного. Его задача — актуализировать информацию и оперативно информировать команду об изменениях. Используйте каталоги метрик, глоссарии или внутренние базы знаний.

3. Онбординг с живыми материалами

Учебные документы часто устаревают быстрее, чем развивается компания. Решение: каждый, кто сталкивается с неоднозначностью и находит ответ, обязан добавить пояснение в общий глоссарий.

А вы сталкивались с «чёрными дырами» в терминах или метриках?

К чему это привело? Делитесь в комментариях! ✍ И подписывайтесь на tg data_dreamen, там еще больше про аналитику