Создание, поддержка и развитие сообщества
Привет, Хабр! Какой стиль управления командой вы предпочитаете? Можно ли оставаться «мягким» и при этом сохранить продуктивность команды на 100%? И каких принципов придерживаться, чтобы выстроить эффективную коммуникацию без излишнего давления? Я Лена, эксперт Directum Projects. В этой статье расскажу, когда не обойтись без кнута и какой пряник «испечь», чтобы все остались довольны.
Всем привет! Меня зовут Полина, и четыре года назад я купила курс по аналитике данных. Курс хороший, за хорошие деньги. Но, как это часто бывает, я его забросила. И, казалось бы, можно на этом заканчивать. Однако, в очередной раз пересматривая «Блондинку в законе», я зацепилась взглядом за сцену, где Элл Вудс приходит в библиотеку с корзинкой пирожков и просит принять ее в «учебную группу». И меня осенило: надо собрать ребят и пройти курс вместе.
В Индии во времена британского колониального правления, губернатор Нью‑Дели решил бороться с расплодившимися ядовитыми кобрами. Он назначил денежную награду за каждую принесённую голову змеи.
Что сделал прагматичный местный бизнес (партизаны)? Вместо того чтобы ловить диких кобр в джунглях, рискуя жизнью, люди начали массово разводить кобр в домашних инкубаторах, чтобы сдавать их британцам за деньги.
Когда правительство осознало, что деньги уходят миллионами, а змей меньше не становится, выплаты были отменены. Тогда индусы просто выпустили всех ставших бесполезными кобр из инкубаторов на волю. В результате популяция ядовитых змей в Дели увеличилась в несколько раз, а ситуация стала в разы хуже, чем до начала «эффективного менеджмента».
Здесь и далее: скрам‑мастер и аджайл коуч тождественны.
TL;DR Роль Agile Coach должна умереть, чтобы переродиться в роль Change Agent (или Organizational Architect). И работать такие спецы должны не «вечно», а проектно — как спецназ внедрения изменений. Самое главное — у роли должна наконец‑то появляться ответственность.
В посте разберем 4 утверждения: какой должна быть система работы, какие вопросы задать чтобы понять что импакт от коуча есть, почему важно делать нужные бизнесу изменения и то, что софт скилы — это новые харды.
Этим летом выпускник набрал 310 баллов и не прошёл на бюджет. История разлетелась по СМИ, виноватыми назначили олимпиадников. Полез в цифры: в МФТИ они действительно заняли 53% мест, а на факультете ИИ в МГУ — 15 из 20. Но по стране доля БВИ всего 2,6%. Разбираю, что происходит на самом деле, чем отличаются категории льготного поступления, и главное — что говорят данные ВШЭ о том, кто из поступивших потом лучше учится.
Как работа в «Клинике Фомина» и знакомство с командой «ВкусВилла» подтолкнули меня к маркетингу причин, политтехнологиям и, в конце концов, к «Фабрике смыслов»
В 2018 году я работал менеджером отдела маркетинга «Клиники Фомина». Это был момент появления первой клиники в Москве, время для меня было довольно нервное, быстрое и совершенно не приспособленное для того, чтобы сидеть в углу с блокнотом и записывать наблюдения для будущей книги. Мы много работали, решали задачи развития и роста, постоянно что-то перестраивали, запускали, проверяли и снова перестраивали. Я был частью команды и занимался своей работой, а не ходил по компании с видом будущего автора методологии, который уже всё понял и теперь ждёт, когда остальные подтянутся.
Наоборот, большую часть происходившего я тогда ещё не умел нормально объяснить. Я видел вокруг очень сильных, заряженных идеями людей, которые строили не просто ещё одну частную клинику с хорошим ремонтом, вежливыми администраторами и рекламой про заботу. Таких клиник можно открыть сколько угодно: заказать фирменный стиль, поставить кофемашину, научить администратора говорить «будьте здоровы» после того, как пациент чихнул в телефонную трубку, и торжественно объявить, что теперь у вас медицина будущего. В «Клинике Фомина» всё было устроено сложнее. Доказательная медицина воспринималась не как удачное позиционирование, а как основание для решений: кого брать в команду, как обучать врачей, что считать качеством, как проверять назначения и каким образом переносить этот стандарт в новые города.
Прекратите это делать! Начните делать другое! Я говорю о двух типах ценности — одна тает от массовости, другая ею живёт.
Есть приёмы, которые работают, только пока о них знают немногие. Рабочий способ обхода блокировки, удачная торговая стратегия, налоговая лазейка, лайфхак против корпоративной политики паролей — все они могут терять силу, как только становятся известны всем. А есть противоположный класс вещей: пока ими пользуются мало людей, толку от них почти нет, а ценность растёт как раз с ростом числа участников.
Дальше в статье — что это за механизмы, кто их впервые описал и какие практические выводы отсюда следуют.
Привет, Хабр! Я — Даша, отвечаю за обучение руководителей в MTC Web Services, проектирую образовательные продукты для наших лидеров: от коротких программ до длинных траекторий развития.
Моя работа редко начинается с генерации контента. Обычно сначала нужно разобраться, какую задачу на самом деле пытается решить бизнес. Потом понять, как она соотносится с потребностями будущих участников обучения — для этого мы с командой проводим внутренние исследования: глубинные интервью, кастдевы, пульс-опросы. И только затем появляется концепция продукта, а за ней — разработка программы, материалов и коммуникаций.
Еще полгода назад я подключала ИИ исключительно на последних этапах. Когда решение уже найдено, модель помогает быстрее его реализовать: предложить структуру, придумать название курса, создать черновик контента или скорректировать текст. Сейчас же я открываю чат с LLM гораздо раньше, когда решения или образа результата еще нет в голове, и использую его не только для того, чтобы сделать работу быстрее, но и чтобы снизить вероятность ошибки на самом важном этапе — когда необходимо решить, что именно нужно делать. Это, пожалуй, самая заметная перемена в моей работе с ИИ, о которой и пойдет речь в этом материале.
Спойлер: здесь не будет обзора моделей. Меня гораздо больше интересует, как меняется рабочий процесс, когда ИИ становится частью проектирования.
Меня зовут Роман, я работаю продактом в Альфа-Банке. В первые дни работы ко мне перешла команда разработки, которая сформировалась буквально за 2 месяца до меня. Прошлый продакт работал на 3 команды, времени на всех не хватало, поэтому команда встретила меня холодно. Как я это понял? По ретро — несмотря на то, что мы не закрывали планируемые задачи на спринт, у всех «все было хорошо» и «обсуждать нечего», а ребята больше работали как одиночки, чем как команда.
Это было что-то новое для меня, так как на прошлом месте работы команда разработки работала вместе не один год и решала многие проблемы самостоятельно. А для продакта, который взаимодействует с командой разработки кучу своего времени, а также отвечает за сроки релизов, чрезвычайно важно выстроить хорошие отношения и атмосферу доверия внутри команды.
Я начал искать как можно быстрее сплотить команду и в какой-то момент осознал, что могу скучные и вымученные ретро добавить эмоций. И решил попробовать.
Попросите ИИшку придумать открытие конференции, и она предложит десятки вариантов. Свет, музыка, видео, ведущий, интерактив, шоу. Попросите сделать как-нибудь эдак и растак - и варианты наверняка станут смелее. Но количество идей не всегда решает задачу.
Лет десять назад я впервые пришёл на конференцию Инфостарта. Сегодня я работаю здесь директором по маркетингу, а тогда впервые смотрел на сообщество 1Сников - с удивлением и интересом.
За плечами у меня был опыт работы в конгрессно-выставочном бизнесе, в том числе работа в огромной по тем временам Группе компаний РЕСТЭК. Я видел десятки конференций и форумов, открытий и церемоний и был уверен, что удивить меня будет трудно. Или, как говорят сейчас, мне всё понятно в этом мире уже абсолютно.
Начало только укрепляло эту уверенность. Большой зал кинотеатра «Колизей», небольшая выставка в фойе, свободная рассадка, бейджи, пакеты участников. Всё шло вполне ожидаемо....
Продолжаем серию текстов к 25-летию SpaceWeb, предыдущие тексты ищите по хэштегу #spaceweb25лет. А в этот раз говорим про поддержку: что уже делегировали ИИ, что не отдадут еще долго и почему клиенты стали приходить в чат со скриншотами от нейросети.
В основе теории Моргана лежит принцип объяснения реальности повседневной жизни организации не исходя из объективных и независимых законов природы, а путем интерпретации людьми — некого образа сообщества, для которых такое представление имеет субъективную значимость (коллективный вымысел). Такой процесс трактования действительности, формализованный по предложенным Морганом шаблонам, как раз и воплощает социальное конструирование, с использованием инструментов управления.
В этом контексте (по Моргану) понятия: компания, культура, иерархия, стратегия существует только потому, что в сообществе договорились в это верить, и все это прекрасно функционирует до тех пор, пока такая вера сохраняется. Но как только по той или иной причине договоренность упраздняется (кризис, смена лидера) — реальность рассыпается, как карточный домик и требует новой отстройки.
Мы подошли к двум крайним и ключевым метафорам Гарета Моргана — «Политическая система» и «Господство», образующих собой диалектическую пару преактивного и реактивного инструментов.
Помимо всего перечисленного выше, реальная организация активно используется для эксплуатации, подавления и контроля над людьми. В то время как «Культура» (душа) говорит об общих ценностях, а «Психическая тюрьма» — о ментальных ловушках, «Политическая система» рассматривает организацию как арену борьбы за власть, ресурсы и контроль над актуальной повесткой.
Под этим углом исследования — Организация вовсе не здания и даже не группы людей в них, а разделяемая сообществом реальность, которую люди постоянно создают и пересоздают в своей речи, символах и ритуалах.
Ключевая идея: Организация представляет собой не просто место, где работают сотрудники, а мини-общество, со своей корпоративной культурой, социальными конструкциями реальности, смыслами и ценностями, ритуалами и символами, задающими основу идентичности. С этой точки зрения успех компании зависит не столько от ее ресурсов, сколько от силы духа в «сказаниях и былинах», которые люди слагают о ней и пересказывают друг другу.
Элементы: Это не отделы и не нейроны, а символы, язык и ритуалы. Например, дизайн офиса, дресс-код, манера общения, отношение к клиенту.
Связи: Вместо иерархии или потоков информации здесь господствуют сети эмпатии, которые действуют только тогда, когда люди одинаково расшифровывают основные смыслы (сигналы).
Модель Security Champion многим кажется очевидной: если внутри команды появляется человек, который смотрит на продукт еще и с точки зрения безопасности, всем становится лучше. Но на деле путь от формального назначения до реально работающей роли гораздо длиннее и тернистее, чем кажется.
Привет, Хабр! На связи Илья Шаров (@issharov), Head of DevSecOps, и Николай Лузгин, DevSecOps Lead из МТС Web Services. Мы тоже через это проходили и в какой-то момент пересмотрели весь подход. Если в прошлый раз мы рассказывали о пользе, ролях и о том, что стоит предусмотреть при внедрении Security Champion, то сегодня поделимся опытом трансформации: как сместили фокус на вовлеченность, развитие компетенций и естественное встраивание безопасности в повседневную работу команд.
В этой ассоциации Организацию можно оценивать только как некий слепок фрагмента, постоянно меняющегося хаотичного мира, зафиксированного в момент его эпизодического пребывания в стабильном и равновесном состоянии. Основное внимание уделяется логике изменений и реагированию на них путем самоорганизации.
Ключевая идея: Бифуркация, точка ветвления, где система становится нестабильной в условиях пребывания в хаосе и где малейшее колебание (флуктуация), с учетом скрытых смыслов, определяет в какое новое состояние она перейдет. С этой точки зрения, организация в каждый момент времени существует для того, чтобы создавать смыслы и энергию для определения своего бытия на следующем витке движения.
В парадигме рассмотрения организации через метафору «Мозг», акцент рекогносцировки смещается на обучение, и Организация рассматривается уже как когнитивная система, способная анализировать информацию, интегрироваться в сложность мира и быть восприимчивой к своим ошибкам. Если «Машина» специализируется на правилах и контроле, а «Организм» — на выживаемости в среде, то «Мозг» трактует организацию как интеллектуальную, распределенную и самообучающуюся систему, с высоким потенциалом к самоорганизации.
В последнее время мы все чаще начали слышать о Product Operating Model. Это не новый фреймворк, а организационная модель управления компанией, которая определяет, как создаются и развиваются продукты, принимаются продуктовые решения, распределяется ответственность между командами и оцениваются результаты их работы. Исчезнет ли традиционный Scrum, всем ли нужно переходить на POM, почему вообще появился этот подход и какие роли он выделяет - в статье.
Онлайн-встречи стали частью повседневной работы, но качество коммуникации в командах при этом заметно ухудшилось. Люди приходят на созвоны уставшими, параллельно отвечают в чатах, автоматически соглашаются с решениями и выходят со встреч без ощущения общего результата. Проблема не только в количестве митингов. Часто команда просто не успевает войти в контакт друг с другом, а без этого невозможно нормально обсуждать сложные вопросы и принимать решения.
Хабр, привет! Меня зовут Мария Рыбалкина, я руководитель группы разработки приложений YADRO. В этой статье разберу, как устроен цикл контакта в рабочих коммуникациях, почему команды теряют живое взаимодействие на созвонах и какие практики помогают вернуть внимание, вовлеченность и участие людей в обсуждении.
Культурная перспектива — это подход к изучению и пониманию организации, который объясняет ее идентичность, как носителя уникальной системы разделяемых смыслов, ценностей и убеждений, что, в свою очередь, оказывает значительное влияние на поведение аффилированных с ней людей. В организационной теории сложилось несколько объяснительных парадигм, которые по-разному трактуют, что есть организационная культура и как ее необходимо изучать. Одну из них мы рассмотрели в первой части. Еще одна — Интерпретативная, пришедшая из культурной антропологии, предлагает рассматривать Культуру не как ресурс, а как коренную метафору. В этой парадигме все смысловые конструкции переворачиваются с ног на голову: Организация не обладает культурой — она и есть сама культура.