Управление сообществом *

Культурная перспектива — это подход к изучению и пониманию организации, который объясняет ее идентичность, как носителя уникальной системы разделяемых смыслов, ценностей и убеждений, что, в свою очередь, оказывает значительное влияние на поведение аффилированных с ней людей. В организационной теории сложилось несколько объяснительных парадигм, которые по-разному трактуют, что есть организационная культура и как ее необходимо изучать. Одну из них мы рассмотрели в первой части. Еще одна — Интерпретативная, пришедшая из культурной антропологии, предлагает рассматривать Культуру не как ресурс, а как коренную метафору. В этой парадигме все смысловые конструкции переворачиваются с ног на голову: Организация не обладает культурой — она и есть сама культура.

1. История

Корпоративная модель ИИ за $10 млн. дала негативный отзыв на недавно опубликованную статью:

[1] Vladimirov, V.V. (2026). An additional degree of freedom in the processes of self-organized criticality with violation of causality. Chaos, Solitons & Fractals, 208, 118186.

Ключевая проблема не в том, что ИИ «глупый». Проблема в том, что он обучен на другой парадигме. Вот три фундаментальные причины, почему корпоративный ИИ дал негативный отзыв — и почему это не ошибка, а закономерность.

·        ИИ не видит структуру там, где она не выражена в данных

Современные LLM обучены на текстах, которые описывают уже известные паттерны. Статья — о том, как обнаружить новую структуру (гиперболическое пространство, солитон, дополнительную степень свободы), а ИИ не может «увидеть» структуру, которой нет в его обучающей выборке. Он может только распознавать известные паттерны. Это называется иллюзией компетенции — ИИ создаёт впечатление понимания, но на самом деле он просто перекомбинирует известное.

·        ИИ не понимает невыпуклость и обусловленность

Градиентный спуск в невыпуклых ландшафтах страдает от плохой обусловленности матриц весов. Число обусловленности (v) — это прямой индикатор этой проблемы. Корпоративный ИИ, обученный на «best practices», не видит ценности в том, чтобы отслеживать v, потому что в стандартных подходах (Adam, BatchNorm) эту проблему пытаются маскировать, а не решать фундаментально.

Ирония в том, что исследования подтверждают наличие самоорганизованной критичности в обучении нейросетей. Нейросети действительно эволюционируют к критическому состоянию. Статья [1] предлагает способ диагностировать это состояние через (u, v). А корпоративный ИИ просто не знает, что такая диагностика возможна.

В предыдущей части мы разбирали проблему командообразования в ИТ-компании, спровоцированную нестабильностью рынка, павшую на благодатную почву слабой архитектуры социального устройства компании. Продиагностировали проблему исходя из Теории социального конструирования Питера Бергера и Томаса Лукмана.

AI уже вошёл в работу IT- команд. Доступы выдали, обучение провели, демо показали, и как будто активность в инструментах растёт. А Lead Time (время от взятия обязательств до прода), Throughput (сколько работы команда делает) меняются гораздо медленнее. Иногда не меняются вообще.

Сопротивление AI в такой ситуации полезно читать как диагностику системы. Оно показывает место, где команда ещё не договорилась: про цель, инструмент, ответственность, безопасность или поток работы.

Привет! Меня зовут Александр Титов. Я директор Ассоциации профессионалов индустрии облачно-ориентированных технологий «АОТ», организатор сообщества DevOps Moscow и генеральный директор «Фланта». В этом посте я расскажу, как получилось так, что я не только занимаюсь предпринимательством, но и руковожу некоммерческой ассоциацией, которая развивает облачно-ориентированные технологии в России, и почему, на мой взгляд, сегодня отрасли нужна именно такая форма работы.

В предыдущей части мы начали разбирать проблему командообразования, спровоцированную проблемами рынка, павшими на благодатную почву слабой архитектуры социального устройства компании. Приступили к анализу, начиная со знакомства с Теорией социального конструирования Питера Бергера и Томаса Лукмана.

Мы ИТ-компания, которая в течении 10 лет смогла создать прекрасную команду — по типу «Семья». Вырастили ее, начиная с ВУЗа, провели через свой акселератор: обучили, воспитали, вложили душу. Все работало очень эффективно и непритворно до поры времени. Но когда наступил очередной кризис рынка (задержка зарплаты), «дети» повзрослели и часть из них сказала: «Родители, отдайте мои деньги, я не хочу слушать про ваши проблемы».

За десятилетие функционирования в ИТ-отрасли, мы уже пережили несколько волн кризисов и для нас это не стало прям совсем неожиданностью с точки зрения логики, но эмоционально надломило и заставило разбираться в корне вопроса.

Чтобы охватить проблему чуть шире и обстоятельно ответить на вопрос: «Почему организации и люди в них ведут себя так, а не иначе?», рассмотрим несколько конкурирующих объяснительных парадигм:

Привет, меня зовут Филипп Бочаров, CPO в МТС Web Services и член программного комитета HighLoad++. 8 лет я занимаюсь наблюдаемостью (observability) продуктов - внедряю, обучаю, выступаю и менторю. В этом году мы с командой придумали воркшоп "Смотри, как думает агент: Observability AI-агентов с Langfuse", подготовили его всего за 2 месяца и успешно провели на AIConf 2026 и Saint HighLoad++ 2026.

Наш воркшоп прошли уже 60+ человек, которые оценили его содержание на 4.62 из 5 баллов и дали положительный фидбек. Но когда мы начали его готовить, оказалось, что воркшоп требует совершенно другого подхода, чем обычный доклад. Некоторые проблемы мы вообще не могли предсказать. 

В этой статье я поделюсь нашей историей, ошибками и выводами о том, как готовить интерактивные форматы: воркшоп и мастер-класс. Ведь московский HighLoad++ 2026 уже не за горами и открыт для заявок!

Настоящая статья написана под влиянием двух статей М.Ю. Коренюгина, являющегося управляющим директором компании BMGI, автор-разработчиком методологии ADAPT, мастером черного пояса по Lean – Six Sigma (General Electric): «Тензорное управление: критический взгляд на парадигмы менеджмента. Часть 1», опубликованной в журнале «Методы менеджмента качества», № 5, 2026 г., и «Тензорное управление: критический взгляд на парадигмы менеджмента. Часть 2», опубликованной в журнале «Методы менеджмента качества», № 7, 2026 г. Обе статьи поражают глубиной проработки, логичностью построений и выводов, а также высокопрофессиональными знаниями автором темы, которой они касаются.

Рассмотрим приведенные в статьях логические построения и выводы с точки зрения еще одной проекции, а может быть и самой реальности, существующей в компании, называемой методологией процесса управления в организации. Это, конечно, смелое заявление, но попробуем в настоящей статье с этим разобраться. Все используемые из статей М.Ю. Коренюгина цитаты в тексте будут выделяться курсивом.

Что такое тензор?

Искусственный интеллект определяет его так: это линейный алгебраический объект, который обобщает понятия вектора и матрицы на многомерные данные. Важнейшее свойство тензора, отличающее его от матрицы – независимость от координат: если при повороте системы координат компоненты матрицы меняются, то тензор остается тем же объектом.

Разрабатывая и применяя те или иные парадигмы, методологии, методы, инструменты, метрики и показатели, мы имеем дело не с самой реальностью, а с ее проекциями в плоскости принятия управленческих решений в определенных системах координат. Отождествлять первое и второе – фундаментальная управленческая ошибка, которая для бизнеса нередко оказывается фатальной.

Привет! Ну что, мы продолжаем зажигать ваши сердца и совсем недавно снова собрали корпоративных авторов и редакторов уже на четвертую творческую встречу. Она состоялась 24 июня в нашем офисе в Москве, а уже в эту пятницу, 10 июля, в 13.00 проведем сокращенный формат в режиме онлайн по многочисленным просьбам тех, кто находится не в столице или не смог добраться до офиса. 

Наша последняя офлайн-тусовка побила все рекорды. В одном месте встретились 49 авторов из 38 компаний. Мы нашли классных спикеров и обсудили несколько актуальных тем, успели познакомиться и пообщаться, разобрать основные проблемы авторов, а также вечные вопросы, связанные с их блоками и страхами, а ещё вместе мы погенерили классные идеи, которые могут лечь в основу статей в формате сторителлинга. Одним словом, постарались сделать эту встречу максимально насыщенной и полезной. 

Зачем мы это делаем? Кому всё это нужно? Как можно попасть на такую встречу в качестве гостя или спикера? Вопросов к нам стало прилетать немало, и я решила ответить на них, так сказать, оптом. Если ты  корпоративный автор и тебе не хватает опыта, знаний о Хабре, мотивации, поддержки и вдохновения – велкам под кат! Я поведаю историю этого проекта, а также расскажу про наше авторское сообщество, которое появилось как логичное продолжение одной из таких творческих встреч и частью которого ты тоже можешь стать.

Мне хорошо запомнилось видео, где автор рассказывал про то, что многие люди находят свою работу бредовой и никому не нужной. Осмысленность труда - важная часть психологического комфорта, от которого зависит в том числе и продуктивность процессов. Если ты не понимаешь, зачем ты что-то делаешь, тяжелее исправлять и предугадывать собственные ошибки, а также сохранять концентрацию. В наше время люди часто впадают в личностные кризисы, которые симптоматически совпадают с депрессией, и я считаю эту проблему крайне серьезной, потому что проходил её сам. Я пытался решить системные проблемы с мотивацией и желанием жить с помощью терапии разных типов, в том числе и с использованием препаратов, но основной вклад в это внесли фундаментальная философия и фундаментальная физика. Я склонен считать, что на дистанции такая призма восприятия может помочь всем, поэтому решил ей поделиться.

Итак, начнем с определения. Большинство рассуждений о бессмысленности бессмысленны просто потому что никто даже не попытался сопоставить слово с каким-то конкретным физическим феноменом. Гуманитарии, которые обычно что-то якобы умное на эту тему вещают, опираются на личный опыт, на опыт каких-то философов, но не на самое надежное в человеческом знании - на научную картину мира. А ей есть много чего рассказать.

Начнем с того, что фундаментальные законы физики не только не запрещают жизнь, но и крайне её поддерживают в некоторых условиях. Жизнь - вещь упорядоченная и по умолчанию она распадается, однако размножается она в основном там, где есть условия для восстановления собственной структуры (обеспечены питание и прочие аспекты метаболизма). Таким образом, печально известный и демотивирующий многих второй закон термодинамики на самом деле скорее жизнеутверждающая вещь. Репликация, основа жизни с точки зрения физических процессов, стабильна во времени и жизнь как форма материи очень устойчива. Трудно представить себе сценарий, в котором жизнь полностью вымрет. Даже для вымирания человечества надо так сильно постараться, что никто стараться не будет.

Не так давно число моих подписчиков в Bluesky перевалило за 20 000, о чём я даже не стал говорить. Естественно, я обратил на это внимание, но потом подумал, а в чём смысл? Далее будет пройдена очередная отметка, на которую я смогу указать, испытывая смешанные чувства. Фишка современных соцсетей в том, что они буквально засасывают тебя каким-то интересными событиями, но к концу дня это ведёт к чувству опустошённости. Возможно, именно поэтому, когда я наткнулся на топик с вопросом: «Какая твоя любимая соцсеть?», то ответил не Twitter, Bluesky и даже не Tumblr. Для меня это был форум новостных дизайнеров из середины 2000-х, который назывался Visual Editors. Честно говоря, работал он хреново. Там была удобная функция чата, которой часто пользовались дизайнеры, ожидавшие поздними вечерами корректуры своих страниц. Но сам форум постоянно и без предупреждения падал. Зато в плане коммьюнити он был выдающимся. Почему современные социальные сети не вызывают таких приятных чувств? Как вы уже поняли, сегодня я буду говорить о судьбе веб-форумов.

«Мне повезло» — так я начал свой отзыв на «Авито», ещё не подозревая, насколько мне повезло на самом деле.

Мне нужно было найти исполнителя в незнакомой сфере. Я, как обычно, зашёл на «Авито», промотал первые результаты (не хочу оплачивать маркетинговые бюджеты тех, кто пробился в топ) и нашёл Сергея. Высокий рейтинг, хотя отзывов немного. Услуга — междугородний трансфер. В поездке я убедился: повезло. Сергей — настоящий профи, автомобиль в идеальном порядке.

Уже в дороге Сергей пожаловался: «Авито» отклоняет отзывы его клиентов. Алгоритм считает их накрученными. «Без проблем, — подумал я, — оставлю отзыв. У меня старый аккаунт, куча заказов, система меня точно не посчитает меня ботом». Как же я ошибался.

Совет обратиться в Роструд бесполезен. Как вы докажете, что вас не берут на работу из-за возраста?

Представьте самую обычную ситуацию. Вам пятьдесят два года. За последние два месяца вы отправили несколько десятков откликов. Где-то пришли автоматические отказы. Где-то вообще не ответили. Пару раз пригласили на собеседование. Итогом стала фраза: «Мы взяли более подходящего кандидата», читай: «Пошел ты нафиг, старый пердун».

На одном из наших митапов спикер выступала практически без голоса.

За несколько дней до события она заболела, потом вроде бы пошла на поправку. Перед началом всё выглядело терпимо: да, голос был хриплым, но казалось, что она справится. А когда начался доклад, стало понятно, что слышно её очень тихо и говорить ей тяжело.

Сейчас я бы сказала, что в такой ситуации лучше раньше искать замену или быстро пересобирать формат. Но времени уже не было, а тема была настолько интересной, что зал сделал то, чего обычно не ждёшь от сотни продактов после рабочего дня: люди сидели очень тихо и буквально прислушивались к каждому слову.

Этот случай хорошо объясняет, почему митап нельзя свести к формуле «найти площадку, позвать трёх спикеров, заказать пиццу и выложить анонс».

Митап — это живой продукт. У него есть аудитория, задача, программа, сценарий, коммуникация до и после события, партнёры, риски и метрики. И даже если всё подготовлено идеально, в день Х всегда найдётся что-то, что потребует быстрых решений.

Я лидирую направление митапов в сообществе «Немного продакт». Мы проводим встречи для продактов, проджектов, маркетологов, лидеров команд и других людей, работающих с цифровыми продуктами. За это время мы сделали 12 офлайн- и 10 онлайн-митапов, собрали вокруг сообщества почти 6 000 подписчиков в Telegram, ещё около 10 000 — в Сетке и более 2 000 — в ивент-боте.

В этой статье расскажу, как мы проектируем митапы: от первой идеи до заполненного зала и материалов после события. Это не универсальный рецепт, но рабочая система, которую можно адаптировать под сообщество, компанию или внутреннюю команду.

Когда в статье на Хабре обещают экспертность, а в конце просят имя, email, телефон и согласие на рассылку, это уже не обмен знаниями, а лид-форма, которая притворилась статьёй.

Разберём этот феномен.

Telegram запускает Digital Freedom Contest — конкурс для контент-креаторов с призовым фондом $200 000 (!). Задача: сделать вирусное видео про цифровую свободу, использовать идеи и кадры из речи Павла Дурова, выложить ролик в TikTok, Instagram, YouTube, Snapchat Spotlight или X и набрать минимум 10 000 органических просмотров.

Дедлайн — 15 июля, 23:59 по Дубаю. Результаты — в августе 2026 года.

Но у меня, как у человека из сообщества Telemt, есть один неприятный вопрос: ребята, а может сначала инфру пофиксите, на которой эта цифровая свобода вообще держится??

Статья написана, вычитана, проверена, картинки добавлены, кнопка «Опубликовать» нажата. И тут приходят они.... Кто эти люди, которые пишут комментарии? Ниже полный список «фантастических существ», обитающих под любой хабровской статьёй: от программирования до менеджмента и даже в хабе «Здоровье». Статья дополнена новыми видами, которые читатели предложили в комментариях. +БОНУС!

Попытки повышения эффективности деятельности в компаниях часто не приводят к желаемому результату. Причины этому может быть разными, но в большинстве случаев это происходит потому, что игнорируется внесение своевременных изменений в управленческую деятельность или при изучении и разработке планов по совершенствованию каких-либо операционных процессов (при выполнении проектов) совсем не учитываются сопутствующие им процессы управления. Как результат – достижение запланированного результата часто оказывается под вопросом.

1.  Что такое управленческая деятельность и что к ней относится.

Посмотрим какие определения даются «управленческой деятельности», в некоторых словарях (см. https://big_economic_dictionary.academic.ru/3548/:

Два года назад в нашем падел-сообществе было всего восемь человек. Сегодня в нем 60 участников из 20 подразделений компании, более 170 игр и два внутренних турнира. Но главное, чему меня научила эта история, оказалось никак не связано со спортом.

Когда я устраивался в компанию YADRO, я практически никого не знал. Новый коллектив, новые процессы, новые лица. Среди корпоративных инициатив мое внимание сразу привлекла программа Sport & Hobby, которая позволяет сотрудникам создавать спортивные и творческие сообщества по интересам. На тот момент я уже был знаком с паделом, хотя правильнее будет сказать, что успел сыграть всего один раз.

Этот единственный опыт почему-то запомнился очень хорошо. Меня пригласили просто покидать мяч через сетку в компании людей, которых я практически не знал. Мы плохо понимали правила, часто ошибались, много смеялись и просто хорошо проводили время. Больше всего меня тогда удивил не сам спорт, а то, насколько быстро исчезает неловкость между незнакомыми людьми.

Поэтому, когда я увидел возможность создать собственное сообщество, выбор был очевиден. Так в октябре 2024 года началась история нашего падел-клуба.