Управление сообществом *

Как обычный понедельник превратился в повод собрать коллег со всей отрасли

У нас в клубе «Фармакод» есть традиция: каждый понедельник в 12.00 мы с резидентами созваниваемся. Без повесток, без строгих регламентов. Просто открываем микрофоны и говорим о том, что болит. Кто-то приходит с вопросом по ИБ, кто-то — по регламентам, кто-то просто хочет услышать, как дела у коллег.

На прошлой неделе один из участников поднял тему, которая, как оказалось, мучает многих: «Ребята, как вы работаете с заграничными сервисами? Ограничения становятся жёстче, бизнес требует стабильности, как ИТ может их гарантировать. Есть ли рабочие схемы? Или хотя бы понимание, в какую сторону смотреть?» Чат оживился. Оказалось, что почти каждый сталкивался с этим. Кто-то пробовал прокси, кто-то — выделенные каналы, кто-то уже начал тестировать другие решения. Но чёткого, проверенного рецепта не было.

Я тогда сказал: «Давайте не будем ограничиваться нашим узким кругом. Соберём круглый стол, пригласим коллег из других компаний, обсудим открыто. Тем более что тема актуальна для всей фармы».

Резиденты поддержали. И мы начали готовить.

Что в итоге получилось

Мы организовали онлайн-встречу, на которой разберём всё, что связано с доступом к зарубежным ИТ-сервисам в фармацевтической отрасли. Без воды. Без записей. Только живой разговор.

Вот о чём поговорим:

• как сохранить доступ к M365, Teams, SharePoint, когда условия постоянно меняются;

• реальные кейсы: у кого что получилось, а где — провал и почему;

• аудит инфраструктуры: с чего начать, какие срезы делать, как классифицировать критичные сервисы;

• сценарное планирование: риски, сроки, бюджеты — как не утонуть в цифрах;

• архитектурные решения: выделенные каналы, split routing, SD-WAN — что реально работает;

• как распределять трафик между головным офисом и локальными контурами;

• взаимодействие с операторами и регуляторами: подводные камни, которые не лежат на поверхности.

И главное — мы не будем читать лекции.

Каждый участник сможет рассказать о своей ситуации, задать вопрос, услышать честный ответ. Потому что только так рождаются настоящие решения.

Зачем я это рассказываю

Чтобы вы увидели, как работает «Фармакод» на самом деле. Это не «клуб по интересам», где раз в месяц высылают дайджест. Это место, где:

• твою проблему слышат и не оставляют одного;

• из одного вопроса могут вырасти полноценное мероприятие, разбор, а иногда и новый отраслевой стандарт;

• ты можешь влиять на повестку, а не просто подстраиваться под неё.

И да, такие встречи мы проводим регулярно. Но этот конкретный круглый стол — открытый. Потому что тема слишком важная, чтобы держать её за закрытыми дверями.

Поэтому я приглашаю вас

Если вы тоже сталкиваетесь с проблемой доступа к зарубежным ИТ-сервисам — приходите. Даже если вы пока не в клубе. Регистрация свободная, участие бесплатное. Единственное условие — вы работаете в фармацевтической компании.

📅 Когда: 24 апреля, 12:00 🔗 Регистрация: https://my.mts-link.ru/j/Digital4pharma/18252549746

А если захотите большего Если после вебинара вы почувствуете, что вам не хватает именно такого подхода — когда вашу проблему разбирают с коллегами, которые уже через это прошли, — приходите в «Фармакод». У нас каждый понедельника начинается с живого разговора. Без протоколов, без страха сказать «я не знаю».

Напишите мне в личку, я расскажу, как устроен клуб, и приглашу на ближайший созвон. Без обязательств, просто попробовать

Автор Павел Карасев - основатель закрытого клуба ИТ и ИБ лидеров фармацевтических компаний «Фармакод»

На Reddit прошла необычная партия в шахматы — пользователи сабредита AnarchyChess могли делать на доске буквально что угодно, а самый классный коммент по лайкам становился следующим ходом в игре.

За время партии на шахматной доске появлялись и использовались разные предметы, повторили события 11 сентября, два коня сходили на свидание и родили новую фигуру, чёрные пропустили несколько ходов, чтобы погладить кота, а в итоге 70-дневная игра закончилась тем, что перевёрнутую пешку объявили президентом игры.

ИИ-стартап Cluely выпустил вакансию на Founding Engineer (Fullstack TypeScript) с пояснением, что, если проработать год, то сотрудник гарантированно получает вторую половинку.

Две конференции о фарме за два дня.

На этой неделе был на двух отраслевых мероприятиях. Первое — семинар про КИИ, облака, локализацию и ИИ. Второе — закрытая встреча ИТ-директоров фармкомпаний, где обсуждали практики и инновации.

Из первого — несколько тезисов:

·        КИИ перестал быть абстракцией. Появились чёткие требования по категорированию объектов.

·        Облака выгоднее покупки серверов: CAPEX высокий, дефицит оборудования, а рынок облаков растёт почти на 30% в год. Есть облака под КИИ.

·        Локализация персональных данных — уже штрафуют. Схемы «сначала за рубеж, потом в РФ» больше не работают. (кейс Escape from Tarkov).

Но главные мысли — из круглого стола с ИТ-директорами.

Что я вынес из обсуждения, есть плюсы и минусы от использования локального ПО и оборудования.

Плюсы:

1.     Можно выбирать локального поставщика под конкретную задачу. С глобальным ПО ты подстраиваешь процессы под софт. С локальным — наоборот.

2.     Появляется возможность влиять на функциональность. Вендорам нужна экспертиза, они готовы слушать (не все, но многие).

3.     Локализация — отличный повод для реинжиниринга процессов. Не всё можно заменить «как было», но можно пересмотреть сам процесс.

Минусы и риски:

1.     Россыпь приложений. На каждый функционал — несколько поставщиков. Выбор превращается в квест.

2.     Качество поддержки. Неизвестно, будет ли она вообще после внедрения.

3.     Жизнеспособность продукта и компании-вендора. Никто не гарантирует, что через пару лет продукт не умрёт.

Нет однозначного ответа, снижает локализация затраты или нет. Замены некоторым зарубежным системам пока нет. Но варианты есть — с оговорками.

Что делать ИТ-директору?

Показывать бизнесу возможности. Говорить честно: какие процессы можно перенести без потери качества, а где качество упадет — и как это компенсировать.

Я вижу, что роль CIO может трансформироваться в Директора по цифровой трансформации. Локализация может стать не головной болью, а драйвером этого процесса.

И вот к чему я пришёл.

Обсуждать такие сложные вещи в одиночку — тяжело. В своей компании ты часто остаёшься единственным, кто видит полную картину. На круглых столах время ограничено.

Именно для этого я и создал «Фармакод» — закрытое сообщество ИТ- и ИБ-директоров фармы. Чтобы продолжать такие разговоры в доверительной среде. Чтобы можно было спросить коллегу: «А как вы решали эту проблему?». Чтобы вместе искать ответы.

Если вам тоже надоело быть одному — присоединяйтесь.

👉 pharmakod.club

Как мы на прошлой неделе разбирались с российским BI (спойлер: рынок — настоящие джунгли)

В пятницу по запросу резидента «Фармакода» провели закрытую встречу. Пригласили Викторию Рамейкину из «Кругов Громова». Она изучает российское ПО для работы с данными.

Она пришла со своей 571-страничной «Картой российского BI» и 87 платформами в каталоге. И вот что выяснилось.

Рынок перегрет. После ухода Tableau, Qlik, Power BI все побежали занимать нишу. Сейчас доля российских BI выросла с 9% до 68% за три года. Но качество? До лидеров ещё 3–5 лет.

Выбирать «лучший» BI бесполезно. Нет лучшего вообще — есть подходящий под вашу архитектуру, данные, задачи. Вендоры сейчас дорабатывают продукты вместе с заказчиками. По сути, многие компании стали бета-тестерами. Потому что времени на пилоты нет, а бизнес хочет «как было с Power BI».

Главная боль — не технологии, а люди и Data Governance. Self-Service BI — это тренд №1. Но если нет порядка в данных и компетенций, self-service превращается в хаос и три версии правды. Кто это проходил — поймёт. Ещё важный момент: переход на российский BI редко бывает простой заменой. Это повод пересобрать процессы. Либо вы просто копируете старые отчёты (и мучаетесь), либо используете момент, чтобы сделать аналитику лучше.

Мы проговорили всё это почти два часа. Никаких продаж, только реальные кейсы и честные ответы.

Кому полезно? Прикрепляю ссылку на презентацию Виктории — там карта рынка, 8 трендов, кейсы внедрения. Даже если вы не были на встрече, материала хватит, чтобы сориентироваться.

И да, это пример того, зачем нужен «Фармакод». У нашего резидента появился запрос — мы собрали эксперта, организовали разговор, и в итоге это оказалось нужно многим. Именно так мы видим свою роль: не давать готовых ответов, а создавать среду, где они рождаются.

Хотите быть в такой среде? Присоединяйтесь. 👉 pharmakod.club

Мой прошлый пост был о том, почему в одиночку сейчас не выжить. О том, что скорость адаптации компании прямо зависит от того, есть ли у её лидера плечо, на которое можно опереться.

Общие ИТ-клубы — это отличная тусовка, но они не понимают, что такое GxP, валидация систем и почему фармаконадзор не прощает ошибок. А внутри отрасли… ну, вы знаете. Каждый сам за себя, каждый варится в своём котле.

Я это чувствовал на себе много лет. И в какой-то момент понял: если не мы, то кто?

Поэтому сегодня я без лишнего шума представляю «Фармакод». Это закрытый клуб для ИТ- и ИБ-лидеров, которые работают в фарме и только в фарме. Никаких случайных людей, никаких вендоров с их презентациями, никакой «воды».

Мы сделали его таким, каким хотели бы видеть сами. Местом, где можно выдохнуть.

Почему это вообще нужно? Потому что наверху всегда одиноко. Когда ты отвечаешь за инфраструктуру, за безопасность, за цифровую трансформацию — у тебя просто нет права на откровенность внутри компании. С бизнесом ты говоришь на одном языке, с подрядчиками — на другом, с командой — на третьем. А с кем поговорить на равных? С кем можно снять маску «всё под контролем» и честно сказать: «Ребята, у меня проблема, я не знаю, как из неё вылезать»? Раньше такого места не было. Теперь — есть.

На чём мы стоим. Три правила.

1. Доверие — это воздух. В «Фармакоде» действует правило Chatham House Rule. Если по-простому: всё, что обсуждается внутри, остаётся внутри. Ты можешь использовать чужой опыт, но нельзя ссылаться на источник. Это не просто правило на бумажке. Это фундамент. Без него клуб превращается в очередной балаган, где все друг друга боятся.

2. Экспертность, а не «вода». Я не люблю конференции, где полчаса рассказывают про «миссию компании» и ещё полчаса — какой у них замечательный продукт. У нас такого не будет. Только живой обмен опытом. Только разбор реальных кейсов. Только то, что реально работает (или не работает — это тоже опыт).

3. Взаимопомощь вместо «каждый сам за себя». Здесь не принято отмалчиваться, когда коллега просит совета. Не принято обесценивать чужую проблему. Мы все в одной лодке. Помогая другому, ты создаёшь среду, которая завтра поможет тебе.

Что внутри? Я не буду перечислять все «плюшки» — они есть на сайте. Скажу главное:

• Ты перестаёшь тратить недели на поиск подрядчиков. В клубе есть пул проверенных — тех, кого коллеги уже обкатали в реальных проектах.

• Ты получаешь доступ к базе знаний, где лежат не абстрактные статьи, а реальные шаблоны, регламенты, ТЗ. То, что реально используют люди.

• Раз в месяц мы встречаемся под NDA и разбираем самые болезненные кейсы. Анонимно. Без записи. Только для своих.

• И да, мы зовём «внешний контур» — крутых экспертов из телекома, ритейла, энергетики. Чтобы ты мог забрать лучшее из других индустрий и применить у себя.

Для кого это? Для ИТ-директоров, руководителей ИБ и менеджеров по цифровой трансформации, которые: — реально варятся в фарме и знают её специфику; — устали быть героями-одиночками; — готовы делиться и влиять.

Как попасть? Просто зайти на сайт , заполни заявку.

Мы не гонимся за количеством. «Фармакод» — это не про «тысячи участников». Это про качество. Про тех, с кем не страшно идти в разведку.

Если чувствуешь, что это твоё — заходи. Будем рады. Если нет — просто сохрани пост. Может, пригодится потом.

В феврале я был на конференции Изи Ком Дей. И вот что я понял про будущее сообществ.

В прошлом месяце был в Санк-Петербурге на конференции Изи Ком Дей — там собираются те, кто строит и развивает комьюнити в России. Слушал коллег из разных индустрий, смотрел кейсы, впитывал. И знаете, что меня зацепило больше всего?

Абсолютно все спикеры, независимо от отрасли, говорили об одном и том же: изоляция убивает. А сообщество — лечит.

Звучит пафосно, но если вдуматься — это чистая правда.

Посмотрите, что происходит вокруг. Рынок трясёт. Регуляторка ужесточается. Технологии меняются быстрее, чем мы успеваем выучить их названия. В одиночку успевать за всем этим — значит обречь себя на вечный режим «тушения пожаров».

На конференции прозвучала мысль, которая для меня стала лейтмотивом дня: «Скорость, с которой компания адаптируется к изменениям, прямо пропорциональна качеству связей её лидеров с профессиональным сообществом».

Переведу с конференционного на человеческий: когда у тебя есть круг равных, с кем можно честно обсудить проблему — ты находишь решение в 10 раз быстрее. Потому что кто-то из этого круга уже через это прошёл.

Но есть нюанс. В фарме этот принцип работает особенно остро. Потому что наши задачи слишком специфичны. Нельзя просто пойти в общеИТшный чат и спросить: «Как вы валидируете облачное решение в условиях GxP?» Тебя просто не поймут. А если и поймут — вряд ли поделятся реальным опытом под NDA.

Именно об этом я думал, возвращаясь с Изи Ком Дей. О том, что сообщества — это не модный тренд и не «кружок по интересам». Это инструмент выживания в условиях, когда ставки растут, а времени на ошибку нет.

И о том, что в фарме такого пространства — доверительного, закрытого, отраслевого — до сих пор не существовало. До сегодняшнего дня.

Но об этом — в следующем посте. 👇

Месяц назад мы приобрели новую машину прямиком из салона: японец, но крупноузловая сборка в Китае. И в соответствии со всеми современными практиками в авто установлено передающее устройство на случай аварии. Только родной «СОС» настроен на Китайский рынок и его перепрошить нельзя. Или можно, но в салоне объявили «150 000 рублей за русификацию мультимедии и, возможно, GSM-модуля СОСа».

Соответственно, чтобы машина соответствовала требованиям Российского законодательства в части обязательной установки кнопки SOS («ЭРА‑ГЛОНАСС»), в автомобиль можно сказать варварским методом было установлено вышеназванное устройство. «Мастера» разобрали потолочный плафон‑светильник, срезали заводскую тряпичную оплетку и изоляцию с проводов, и простой СКРУТКОЙ врезались в линию. Потом замотали изолентой (даже не синей) и каким‑то тряпичным скотчем завершили композицию. В общем, комментировать — только портить.

Что самое интересное, СОС устанавливает соединение тремя проводами. Кроме логичных плюс и минус я в настоящее время не знаю для чего нужен третий. Есть предположения, что это салонный микрофон hands‑free, чтобы в случае необходимости обеспечить двухстороннюю связь с оператором. Ряд моих коллег высказывают мысль, что это может быть датчик подушек безопасности: они срабатывают и сигнал автоматом отправляется в экстренные службы. Потенциально возможно, если не одно НО: зачем в потолочный светильник выводить датчик подушек?

В любом случае будем разбирать этого красавца и смотреть как он устроен внутри. Заодно поймем, что это за таинственный третий провод (делайте ваши ставки, господа). Если у вас есть наработки по аналогичной теме или уже существующий разбор/обзор кнопки SOS («ЭРА‑ГЛОНАСС»), буду рад изучить и применить в текущем исследовании!

🧠 Обязательно поделись с теми, кому это может быть полезно: 💬 Телеграм | 💬 Max | 📝 Хабр | 💙 ВКонтакте

Заметил обнову на Хабре.

Появился новый счетчик "охвата" который судя по моим наблюдениям измеряется в степенях двойки (2,4,8,16,32 и тд). Но я так и не мог найти официальных данных как он работает. Смотрел официальный changelog Хабра — никаких недавних обновлений не вижу.

Как Хабр считает метрику "Охват", которая стала первым делом выводиться возле пользователя?

Кто знает, напишите в комменты или личку. По моему мнению, такие штуки в UI должны сопровождаться символом вопросика, при наведении на который дается информация или второй вариант — по клике на который, открывается страница описывающая то, как работает эта метрика.

UPD
Наглая реклама, но после того как соберу инфу, сделаю еще один репост на Хабре и в своем-тг

Чем моложе сотрудники, тем выше у них запрос на добрые истории и социальную повестку

На конференции медиахолдинга «Комсомольская правда» «Экономика добрых дел: от инициативы к устойчивой ценности», которая прошла 5 марта 2026 года, наша коллега, начальник отдела развития внутрикорпоративных сообществ ОТП Банка Антонина Коломиец рассказала о роли внутрикорпоративных сообществ в развитии бизнеса.

Она отметила, что такие объединения сотрудников — важный и эффективный инструмент повышения вовлеченности сотрудников и формирования и продвижения корпоративной культуры и ценностей компании.

Сегодня в ОТП Банке успешно функционирует экосистема, которая включает около 50 сообществ, которые делятся по двум направлениям — профессиональные и по интересам. Почти половина сотрудников (более 3100 человек) банка состоят хотя бы в одном сообществе. В течение квартала в рамках экосистемы проходит более 100 мероприятий разной направленности.

Отдельное внимание спикер уделила ESG-сообществу. Созданное по инициативе сотрудников, сегодня сообщество включает 287 участников и фактически на добровольных началах выполняет функционал целого специализированного подразделения. В числе собственных инициатив — волонтерская поддержка благотворительных фондов, проведение внутренних благотворительных ярмарок, участие в донорских мероприятиях и организация собственных лекториев, посвященных важным социальным и экологическим темам.

Спикер подчеркнула, что участие сотрудников в добровольческих инициативах положительно отражается на бизнес-показателях компании: 

«Есть конкретные операционные метрики и результаты внутренних опросов, которые показывают, что сотрудники, вовлеченные в добровольческие сообщества, дают бизнесу больший эффект. Такие показатели, как NPS и CSI, позволяют измерить уровень вовлеченности. Эти метрики помогают ответить на важный вопрос — почему бизнесу стоит инвестировать в добрые дела», — отметила Антонина Коломиец.

 «Чем моложе сотрудники, тем выше у них запрос на добрые истории и социальную повестку. Кандидатам важно понимать, какие полезные инициативы реализует компания. Сегодня для соискателей важна социальная ответственность и проявленность работодателя», — подчеркнула Антонина Коломиец.

Спикер также рассказала, что волонтерская деятельность в рамках сообществ развивается по нескольким направлениям — от экологических инициатив (раздельный сбор, уборка территорий) и поддержки приютов для животных до помощи детям и специализированным учреждениям (геронтологический центр, специализированные медицинские детские учреждения), а также важных социальных проектов (донорство крови). Комплексная работа по повестке всегда складывается из маленьких инициатив.

Прокачиваем своё резюме на максимум и обходим все ИИ-фильтры. Продуктовый дизайнер из бигтеха выкатил топ сайтов, которые обеспечат вам собеседования с живым рекрутером. Они помогут обмануть ИИ-фильтры, оптимизируют резюме и проверят итоговый результат на совместимость с ATS:

• Jobscan — показывает процент совпадения резюме с вакансией и подсвечивает недостающие ключевые слова.

• Resume Worded — анализирует структуру и ATS-соответствие. Бесплатного анализа хватает, чтобы понять слабые места.

• SkillSyncer — сравнивает текст вакансии и резюме, показывает, какие навыки добавить.

• Rezi — проверяет ATS-совместимость и помогает красиво переформулировать опыт.

• Enhancv Resume Checker — быстрая оценка читаемости и структуры резюме.

• Kickresume — генератор резюме с ATS-проверкой и стильным дизайном.

• VisualCV — делает резюме понятным для людей и ATS.

• Resumake — простая генерация резюме с шаблонами.

• CV Compiler — для IT: анализирует ключевые навыки и стек технологий.

• Novoresume — проверяет резюме и подсказывает формулировки под вакансию.

Техдиректор (СТО) Meta* Эндрю Босворт курирует в компании все разработки от метавселенной и гейминга до ИИ-очков. В вопросно-ответной сессии в Instagram** его спросили, какие сотрудники лучше всего «приживаются» в Meta*. Босворт перечислил семь качеств, которые ценит в сотрудниках:

• «одержимость качеством работы». Сотрудникам должно быть по-настоящему важно то, что они делают.

• сотрудники должны «брать на себя ответственность и гордиться результатом».

• сотрудники должны «воспринимать задачи лично», а не формально.

• прямота: сотрудник должен уметь говорить прямо и спокойно воспринимать прямоту в ответ.

• важно не обижаться, а превращать коммуникацию в прогресс. Это может приводить к конфликтам, в компании есть пошаговый гайд, как их решать.

• адаптивность. В компании многое меняется, и первой реакцией на изменения должен быть не страх, а интерес и готовность понять, что новая ситуация даёт лично каждому сотрунику. Это особенно актуально для направлений вроде VR, где инвестиции и фокус могут корректироваться в зависимости от роста рынка.

• «просто быть хорошим человеком».

_{Meta Platforms*, а также принадлежащие ей социальные сети Facebook** и Instagram**: *признана экстремистской организацией, её деятельность в России запрещена, ** запрещены в России.}  

Команда разработчиков языка программирования Python визуализировала изменение кодовой базы интерпретатора CPython в привязке к основным событиям, произошедшим за 36 лет существования проекта. За последние 10 лет объём кода на языках Python и Си в CPython практически удвоился. Для подсчёта числа строк кода использовалась утилита cloc.

Павла Дурова (user77701180029) заблокировали в TikTok. При переходе в профиль теперь показывается сообщение о блокировке учетной записи, а все ранее доступные там видео закрыты. На Дурова было подписано 156 тыс. пользователей, а общее количество лайков у аккаунта составляло 114,1 тыс. В конце января 2026 года Дуров сообщил, что контент в TikTok «разрушает мозг», и он его не потребляет.

Через несколько часов аккаунт Дурова восстановили в TikTok.

«Креатив» как замена смысла

Альтшуллер, Голдратт, да и любой автор учебника по системному анализу используют концепт «проблема» как исходное условие задачи, как данность. Проблема просто есть, кто-то её озвучил, и теперь нужно уточнить её формулировку, определить границы и, собственно, найти решение. Такое позитивистское, инженерное мышление приводит к тому, что сама постановка вопроса «а почему ты считаешь это проблемой?» кажется чем-то странным или даже демагогичным.

На тактическом уровне бизнес-решений подобное инженерное мышление приводит к фичеризму: «давайте сделаем инстаграм для котиков: котики есть, инстаграма у них нет, опрошенные кошатники сказали, что идея хорошая». Здесь дело не в чьей-то интеллектуальной несостоятельности, а в том, что сотрудник оказывается в ситуации, где ему требуется предъявить проблему, не имея инструментов мышления для её конструирования. В результате проблема «вымучивается» как отсутствие некой «хорошей» фичи.

На стратегическом уровне бизнеса неосознание самой возможности работать с тем, как возникает статус проблемы, приводит к тому, что любая деятельность, направленная на осмысление собственных действий, формирование интерпретационной рамки на основании системы ценностей, то есть того, что Вейк называл областью смыслопроизводства, а я назвал бы бизнес-стратегией, начинает восприниматься как нечто мутное и расплывчатое. Её называют «креативом» и относят всего лишь к одному из блоков работы над продуктом, сервисом или мероприятием, наравне с «маркетингом» или «продакшеном»: нагнать трафик, выполнить «продакшен» и добавить щепотку «креатива» сверху. По той же логике работа над корпоративной культурой сводится к организации тимбилдингов, а разработка миссии компании к придумыванию красивого слогана.

Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.

Анти-слоп манифест

В старые добрые времена, я каждый день заходил на Хабр, пока ехал на работу, набирал несколько десятков интересных статей и даже не успевал за день их все прочитать. Сейчас же, заходя на Хабр, я за несколько минут пролистываю ленту, отсеивая нейрослоп и.. почти ничего не остаётся. А что остаётся - в итоге тоже оказывается нейрослопом. Последней каплей стал вчерашний случай, когда, увидел в ленте новую статью про мой фреймворк. Воодушевлённый, я пошёл её читать, ведь у нас нейрослоп не в почёте. Я ещё никогда так не ошибался...

Хватит это терпеть! Большая часть статей - это просто мусор, где ни "автор", ни нейросеть, ничего не понимает в предмете. "Автору" даже не хватает мозгов, чтобы понять, что нагенеренное нейроболваном - это полная чушь, хотя казалось бы, достаточно всего-лишь уметь логически мыслить...

Саморегуляция Хабра тут без нашей помощи не вывозит. Поэтому нам надо взять инициативу нас себя:

1. Видим нейрослоп статью - ставим минус и ей, и её автору. Даже если кажется, что в этой мутной воде что-то есть. Это что-то скорее всего либо банально, либо попросту лживо.

2. Даже если автор признался, что использовал нейросеть "лишь для улучшения стиля и орфографии" - это не даёт индульгенцию. Это совсем не забота о читателе, ибо наткнувшись на очередной бессмысленный оборот, ему прихоится ломать голову то ли там есть какой-то глубокий неочевидный смысл, то ли это очередная нейрогалюцинация.

3. Если есть сомнения нейрослоп это, или автор начитался нейрослопа, и стал писать как нейронка, на всякий случай лучше тоже минусануть. Тяжёлые времена требуют суровых мер.

Очистим Хабр от нейрослопа огнём и мечём!

Когда работаешь с оборудованием, вне зависимости от должности и профессии, то телефон просто набит всевозможными рабочими фотографиями. Если говорим про инженера или архитектора, то скорее всего у них запечатлены план-схемы инфраструктуры, СКС разводки, серийный и MAC-адреса устройств, ...; робототехники обычно снимают своих "подопечных" и эксперименты с различной периферией; ну а у аппаратчиков - каждый шаг разбора, теста и реверса.

И все бы ничего, но иногда в галерею попадают изображения инсайдерского характера, разглашение которых может быть очень "больно" и "дорого". Поэтому требования к телефону, его настройке и разрешениям носят критический характер.
Представьте ситуацию, что сотрудник банка фотографирует вас с паспортом в качестве подтверждения личности для последующей выдачи карты. А вместе с тем, на телефоне установлена автозагрузка фотографий в облачный Google Images, с привязкой к геолокации и автоматическим размещением на Google Maps.

Скажете бред? А я отвечу, что я лично был в ситуации, когда наша команда готовились к Red Teaming'у одного градообразующего мобильного оператора и мы изучали местность по вышеуказанным картам. На наше везение, на здании ЦОДа, в которое нам необходимо было проникнуть, были фотографии серверной, разводки СКС, логины и пароли и еще много чего интересного.
В ходе разбирательства сотрудник пояснил, что злого умысла выгружать внутренние фото у него не было. Просто он озаботился бэкапами своей семейной галереи... в которую попали рабочие фотографии.

Сейчас, да что уж греха таить - уже как пару лет ваш телефон уже не ваш телефон (как и в Windows "Мой компьютер" плавно переименован в "Этот компьютер"). Все, что храните на телефоне, сразу становится достоянием общественности: разрешение на просмотр фото всеми приложениями, доступ к геолокации, камере и микрофону в фоновом режиме, доступ к контактам и самая прикольная тема, когда приложение запрашивает доступ на просмотр активности другого приложения...😂
Да и если почитать лицензионное соглашение, то и само устройство вам не принадлежит: ПО за компанией-разработчиком, а его реверс-инжиниринг и модификация запрещены уголовным законом. Что же касается железа, то эти кирпичи настроены на работу только со штатным кастомным ПО и драйверами, а всевозможные дебаг порты и флэш карты заблокированы.

В чем смысл моего повествования? Удобство использования всегда идет в разрез безопасности. Короткий и легкий пароль - удобно, но не безопасно; длинный и тяжелый - не удобно, но вряд ли вас взломают. Использовать все фичи телефона, включая камеру - удобно, но может все-таки рабочие и очень личные вещи оставить на "откуп" хотя бы оффлайн мыльницам?

В общем, есть над чем подумать на длинных выходных! А пока делитесь скриншотами своей телефонной галереи - давайте вместе оценим вашу работу)

🧠 Обязательно поделись с теми, кому это может быть полезно 💬 Телеграм | 💬 Max | 📝 Хабр | 💙 ВКонтакте | ⚡️Бустануть канал

Дизайнер Apple показал, как дизайн-студия Apple выглядит в реальности (дизайнеры работают не за Pro Display XDR или MacBook, а за мониторами LG) и в маркетинговых материалах (слева).

Дорогие сообщники!

Спасибо вам за эти 18 лет классных историй. Вместе с вами мы сделали мир чуточку лучше.

Дарудар официально перестал существовать. Мы хотели это сделать более мягко, но жизнь распорядилась иначе.

Помните, что будущее уже наступило. Продолжайте нести идею дарения дальше.
С уважением и вниманием, команда Дарудар.

PS: Даже не знаю за что больше обидно: за скоропостижность или за отсутствие регулярных дампов.

Роль Agile Coach мертва… да здравствует агент изменений

TL;DR Роль Agile Coach должна умереть, чтобы переродиться в роль Change Agent (или Organizational Architect). И работать такие спецы должны не "вечно", а проектно - как спецназ внедрения изменений.

Здесь и далее: скрам-мастер и аджайл коуч тождественны.

1. Выделенная роль в команде — это кража ответственности

Постоянно приставленный к команде Agile Coach (или Scrum Master, или Delivery Manager в роли «няньки») - это прямое забирание ответственности у руководителей.

Зачем компания платит продактам и тимлидам хорошие деньги? Наверное, не для того, чтобы кто‑то другой создавал атмосферу безопасности, фасилитировал и работал с людьми.

Если руководитель не умеет управлять динамикой команды — значит, его надо учить, а не ставить ему «костыль» в виде коуча (ну и спрашивать с него соответственно). Соответственно, большая часть работы Agile Coach → Change Agent это обучение тем навыкам, которых не хватает руководителям. Скорее всего в больших организациях уже есть T&D‑отдел, который и занимается обучением. Наша задача состыковать системно прокачивание самых актуальных навыков.

2. Коуч для руководителей и архитектор среды

Роль трансформируется в коуча для руководителей и человека, который проводит изменения (зачастую проектно).

Чаще всего наболее активная часть работы - это движение системы к зрелости через работу с лидами. Агенты по изменениям - архитекторы среды обмена опытом. Даже на разборах ситуаций по хорошему (и когда получается) надо молчать и давать слово коллегам руководителя, даже если знаешь «правильный» ответ. Система должна уметь саморегулироваться, когда нас не будет. 

Тут еще есть научная обоснованность: в модели проведения изменений ADKAR доказательно видно как CLARC (people менеджеры) это те, через кого мы проводим изменения.

3. Тест на прочность: «А что, если я уйду?»

Agile Coach делает хорошую работу, если после его ухода система радикально не ломается. Посмотрите, как быстро команды откатываются назад и насколько (например, по метрикам), когда из них убирают скрам‑мастера.

Стабильная привычка, как известно, формируется около 3 месяцев. В зависимости от масштаба изменений вы можете работать 3-6 месяцев и довести команду до определенного целевого состояния.

Нет предела совершенству, но нам с вами не туда: доводить процессы и майндсет до идеальных состояний почти никогда не стоит. Команды после нашего ухода все равно откатятся (и это нормально, главное чтоб не до нуля). С точки зрения всей системы, нам важнее дотягивать другие команды, процессы, взаимодействия, целеполагание до базового и достаточного уровня (который каждая организация определяет сама). Это даст намного более сильный результат по всей организации.

Более того, если долго работать с одной командой - возникает привыкание и порой выученная беспомощность, вы тратите свое время неэффективно. Нужно зайти, настроить, передать ответственность лидам и выйти. А потом трекать (как в настоящем стартапе) - что получается у лидов и команды, что нет - и точечно консультировать. 

4. Мы наняты бизнесом, а не командой

Прошли времена раздутых бюджетов, когда можно было плодить «аджайл ради аджайла» чтобы «оптимизировать процессы». В текущих реалиях (особенно с нынешними ставками ЦБ) каждая копейка на счету.

Мы должны уметь драйвить бизнес‑стратегию, будь то организационная трансформация, радикальная смена концепции стартапа, оптимизация костов. И часто команда будет считать, что это «не по аджайлу».

Балансировать перформанс и здоровье команды (например, удовлетворенность, отток, выгорание) - вот это реальная задача, с которой надо помочь руководителям справиться или продумать оркестрацию изменений.

Софт скилы - это новые хард скилы

Управление изменениями, оргдизайн, работа с сопротивлением и сложная фасилитация - язык не поворачивается назвать это «софт скилами». Сейчас это самые настоящие харды. И именно за эти харды бизнес готов платить.

PS: Больше об этих самых хардах и внедрении ИИ в моем телеграм‑канале.