Когда я работал исполнительным директором в Smartykids, в нашем отделе продаж было 12 менеджеров. Мы пытались по-разному мотивировать продавцов и фокусировать их на результате.
У нас в офисе был установлен колокол. Когда приходила оплата, ответственный за оплату менеджер шёл и бил в колокол.
Также мы купили магнитную доску и расположили на ней 12 машинок. У каждого менеджера был месячный план в 1 млн рублей. Каждый день на планёрке менеджеры двигали эти машинки. Так все видели, кто сколько продал в этом месяце.
Вначале это работало хорошо. Продавцы включились, стали бодрее выполнять планы. Но постепенно рос дух соперничества, и спустя 3 месяца отстающие продавцы стали выгорать. С большинством из них мы в итоге попрощались.
Это пример простенькой визуализации, которая фокусировала сотрудников на результат. Для таких экспериментов вам даже не нужны навороченные дашборды. Можно начать с простых инструментов, которые под рукой.
История про Вову и необжатые коннекторы за которые отвечал я
Иногда одна короткая история из прошлого говорит об ответственности больше, чем толстая книга по управлению. Недавно как раз вспомнил один случай из далекого 2007 года, который отлично иллюстрирует, почему некоторые специалисты навсегда остаются просто исполнителями с которыми никто не хочет работать.
История одного факапа
В тот момент я работал в компании, которая обслуживала клиентов по 1С. Один из них, бюджетная организация, попросил нас вдобавок к основной работе подключить к локальной сети пару компьютеров. Не наш основной профиль, но директор решила, что это не проблема. В штате как раз был админ, назовем его Вова.
У нас в компании тогда даже ходила шутка и директор говорила что однажды его выпорет. Шутка, конечно. Но поводы для неё были совсем не смешные.
И вот мы с Вовой едем к клиенту за 50 км от города. Он тянет сеть, я занимаюсь 1С. Вечером уезжаем, вроде все довольны. Я в его часть работы особо не вникал, и, как оказалось, зря.
На следующей неделе я снова приезжаю к ним. Идем с бухом клиента в другой кабинет и прямо на моих глазах бухгалтер, милая женщина, зацепилась ногами за провода на полу и чуть не упала. Я смотрю, а у них по всему этому кабинету лежат кабели, ничем не закрепленные. Просто скопом лежат на проходе в перемешку.
Спрашиваю: «Что же у вас провода на полу валяются? Так ведь и убиться недолго». А она мне отвечает: «Так это же ваша фирма на той неделе сеть тянула к этому кабинету. Кстати, эти два компьютера так и не подключили к сети, но зато теперь тут везде провода».
И тут меня, что называется, бомбануло. 🔥
Претензию за чужую работу выслушиваю я. Начинаю распутывать этот клубок и вижу апогей картины: на полу лежит пару кабелей, причем размера больше чем нужна, а на конце этих проводов просто голые жилы. Провод даже не обжат. Вроде бы всего два кабеля, но ощущение что их больше.
Вернувшись в офис, я рассказал всё директору. Она в очередной раз пообещала Вове ремень, а меня попросила проконтролировать, чтобы он всё доделал.
Я пошёл к Вове с одним вопросом: «Почему?» Ответ был гениален в своей простоте: «А я коннекторы забыл».
То есть, человек приехал за 50 км, протянул провод, понял, что обжать его нечем, и решил, что лучший выход — это просто всё бросить и молча уехать. Ни слова не сказав ни клиенту, ни мне, ни директору. Он просто сделал вид, что работа выполнена.
Естественно, мы поехали снова. Я, хоть это и не мой профиль, помогал ему всё доделывать, потому что смотреть на эту бухгалтершу было жалко. Под моим контролем он всё закрепил к стене, обжал и все подключил.
Почему это не просто косяк, а диагноз
Таких «Вов» на самом деле полно. Сейчас модно кивать на зумеров, которые могут договориться о выходе на работу и просто не прийти. Но эта история, напомню, из 2007-го. Тогда зумеры только рождались. Так что проблема не в поколении. Проблема в ответственности.
Я до сих пор не понимаю мотивы таких людей.
Сделать и бросить. Протянуть кабель, закрепить его в кабель-канал и обжать — это не сверхзадача. Это рутина.
Солгать молчанием. Ну забыл ты коннекторы, бывает. Подойди к клиенту, извинись, скажи: «Мой косяк, не взял инструмент, приеду завтра и всё доделаю за час». Клиент бы понял. Но вместо этого он выбрал трусливое молчание, подставив и меня, и репутацию компании.
Такое поведение — маркер, который проявляется не только в работе. Уверен, что и в личной жизни у таких людей всё строится по тому же принципу: избежать ответственности, сделать вид, что проблемы не существует, и надеяться, что «само рассосётся».
А вы встречались с такими «Вовами» и что, на ваш взгляд, страшнее: сделать ошибку и признаться, или молча уйти в закат и никому ничего не сказать?
Если статья показалась вам интересной и полезной, то буду благодарен за подписку на мой Телеграм-канал Код ИТ-директора, где я описываю случаи из своей жизни и публикую полезный контент по ИТ.
Мобильное приложение «Первой Формы»: новая версия и больше функций для быстрой работы
Первая версия мобильного приложения «Первой Формы» вышла 10 лет назад. За эти годы в нём появилось много функций, которые позволяют общаться с коллегами, работать с задачами, просматривать отчёты, контролировать сроки, подписывать документы, заполнять чек-листы и многое другое в любом месте и на ходу.
Юбилей мы отмечаем новым релизом, названным в честь Георгия Гамова — советского и американского физика-теоретика, который создал концепцию реликтового излучения Вселенной. Его считают одним из главных подтверждений теории Большого взрыва — излучение позволяет узнать, как была устроена Вселенная в момент своего появления.
«За годы существования мобильного приложения мы решили много задач: добавляли функции, меняли дизайн. В процессе появился технический долг — старое API, программные модули, требующие глубоко рефакторинга, необходимость поддержки новых версий операционных систем. Технический долг можно сравнить с реликтовым излучением — он равномерно заполняет продукт, по нему можно отследить этапы эволюции, его можно игнорировать годами. Но чтобы развитие приложения проходило легче, с техническим долгом нужно работать», — комментирует Алексей Матвеев, директор по мобильным технологиям «Первой Формы».
В версии «Гамов» мы сосредоточились на уменьшении технического долга, обновлении архитектуры и новых функциях. Вот что нового появилось в этой сборке.
Общие обновления
Теперь можно быстро искать и добавлять пользователей в тексты комментариев для упоминания через значок @.
Добавить учётную запись в приложение можно, отсканировав QR-код в профиле веб-версии.
Если переходы между статусами задачи скрыты (например, они нужны для автоматизаций), в мобильном приложении они тоже не отобразятся.
В списке задач теперь отображаются комбинированный индикатор всех и закрытых подзадач .
В актуальной сборке веб-версии «Первой Формы» есть возможность добавлять поля в системную «шапку» задачи, чтобы они отображались над блоком вложений. В мобильной версии тоже реализовали эту функцию.
Перешли на новое API для ускорения работы списков задач.
Обновили ВКС-модуль, чтобы работал ещё стабильнее.
Что будет с человеком, если его перегрузить задачами до предела? Ну конечно - он выгорит.
Выгоревший сотрудник это реальная проблема, а не «загрустил, пройдет». Она имеет такие вполне конкретные последствия:
Падение продуктивности. Он не хочет делать лучше и быстрей, только допустимый минимум. К тому же выгоревшие люди ищут причины, чтобы избежать работы и чаще берут больничные.
Падение качества. Это влияет на количество инцидентов и тогда риски возрастают кратно. Восстановление, репутация, штрафы. Например, утечка персональных данных будет стоить до 15 млн только штрафа. А ошибки в мед- или авиаоборудовании могут стоить кому-то жизни.
Текучка. Если сотрудник выгорел, то время до его заявления на вашем столе уже пошло. И его не отговорить, он уже нашел интересную замену. А найм и адаптация нового сотрудника дорого. И есть угроза цепной реакции в коллективе.
Потеря экспертизы. Каждый сотрудник уже встроен в систему, знает все процессы, технологии, несет какие-то уникальные знания о своих задачах. Нельзя выдернуть одного и вставить другого как деталь. Свой опыт ушедший заберет с собой. Иногда такие потери могут быть весьма значимыми.
На ИТ-рынке, в целом, заметен тренд на заботу о состоянии сотрудников. Хотя чаще он довольно поверхностный. Стандартный набор — ДМС, оплата спорта, тим-билдинг, корпоратив, индивидуальная работа с сотрудниками, материальная мотивация. Является ли это достаточным? На мой взгляд — мало, но допустимо. Например, психологов я в малом и среднем бизнесе не встречал, только изредка в корпоративном слое. Работу над положительной нематериальной мотивацией встречал где-то в 20-30% организаций.
Нулевого выгорания не достигли нигде (это невозможно из-за особенностей человеческой природы), но значительно снизить удавалось. Помню случай с ТехноНиколь времен пандемии — им за счет работы с выгоранием сотрудников удалось повысить производительность на 50%! По их оценкам они при этом снизили уровень выгорания с 80% до 20%.
Со стороны сотрудника:
Следите за графиком и эмоциональным состоянием: тайм-менеджмент и дофаминовые мелочи - обязательная программа. На короткой дистанции переработка не критична, но на постоянке доведет до дауншифтинга в деревню. Просите фидбек от руководства - часто в депрессию загоняет комплекс самозванца, и не по делу. Вовремя давайте фидбек обратно - наверняка руководитель не захочет потерять сотрудника, и найдет способ изменить ситуацию.
Со стороны бизнеса:
Работа с выгоранием — это похоже на регулярную страховку: объем бюджета, который менеджмент готов потратить на проблему, и уровень риска, на который согласен. Где брать на это деньги? В фонде оплаты труда. Если выгорание присутствует — потери производительности — 5-50%. Это размер ФОТ, который потрачен впустую. Можно взять из будущего ФОТ 5% и получить прирост производительности в 10%. А это уже рост EBITDA и чистой прибыли.
Один из нарративов, который часто транслируется в различных формах — что ИИ закрывает вход в профессию программиста: компании якобы перестали нанимать джунов, потому что задачи начального уровня теперь дешевле отдать большим языковым моделям. На Хабре как раз вышла статья, где объясняется отчёт за авторством Stanford Digital Economy Lab.
Автор статьи пересказывает суть отчёта: на рынке происходят сдвиги в найме молодых специалистов после 2023 года, и прежде всего в ролях с высокой долей рутинных, воспроизводимых процедур. В качестве объяснения предлагается различие между «явными» знаниями, которые БЯМ воспроизводят хорошо, и «неявными» компетенциями, присущими более опытным сотрудникам. Утверждается, что поэтому компании реже берут джунов, не сокращая мидлов и сеньоров, что деформирует привычную карьерную лестницу.
При всём уважении к личности автора хочется вынести собственный комментарий из пространства под этой статьёй в отдельную публикацию для раздела «Посты». Сразу предупреждаю, что отчёт американский, поэтому обсуждать будем заокеанские биопроблемы.
Большинство подобных прогнозов удобным для себя образом умалчивают: кончился период вливания денег в экономику во время глобальной пандемии коронавируса. Три года назад денег было навалом, на работу брали любого человека с пульсом, сейчас лафа кончилась. Изобретать всемогущий ИИ для объяснения не приходится, если есть фискальная политика Федрезерва США.
Дополнительно это умножается на эффект того, что образовательные институты наконец-то нарожали достаточно молодых специалистов с корочками computer science, как это годами и умоляли сделать в индустрии. И вот тут они как раз невовремя — девать вагоны этих джунов теперь некуда.
И упаси вас господь наглядно показать, что по сей момент число работников в крупных технологических компаниях раза в полтора выше, чем до пандемии. Посмотрите, в «Гугле» образца 2024 года работает в полтора раза больше человек, чем было в 2019.
Число сотрудников Google. Коррекция произошла, но эффектов массовой автоматизации не наблюдается. Ну или она как минимум не такая массовая, как нам обещали. Statista
И кстати, что же случилось в 2013 году? (Реструктуризация Motorola и масштабные чистки в Motorola Mobility). Неужто никакой ИИ не нужен для массовых увольнений, а сокращения штата могут быть продиктованы экономикой и банальными интересами бизнеса?
Нарратив «это я, а этого автоматизируем» уже не удовлетворяет ситуации. Дарио Амодей заявил, что через 6 месяцев 90 % кода будет писать ИИ. Сделал он в марте этого года. Вот уже сентябрь — и языковые модели разве что щупают потолок своих возможностей, но не пробивают его.
Одна из последних надежд США обойти Китай экономически — это надежда на всемогущий ИИ. Отказываться от вливаний в ИИ нельзя ни под каким соусом. Поэтому новый подсознательный нарратив гласит, что пострадают в первую очередь джуны, а потом и вам достанется.
Это ведь научная деятельность так выглядит: мы изобретаем красивые сказки, и чья звучит лучше, в ту и верим. Если непонятно, то говорю прямым текстом: меня эти выводы из чьих-то отчётов про незанятых джунов не устраивают абсолютно. В очередной раз попытка придумать красивое объяснение и истолковать статистику объяснениями про ИИ, а не общими экономическими условиями. Эффект от больших языковых моделей может и есть, но почему все аккуратно молчат про макроэкономическую ситуацию в целом?
Есть объяснение куда лучше: общее уменьшение всех экономических показателей везде и непредсказуемая деятельность человека на посту президента США. Выбранный нами на Госуслугах Трамп то вводит какие-то новые огромные таможенные сборы, то убирает; то заявляет об их исключительно экономической природе, то внезапно начинает тарифами играть в геополитику; то чуть ли не бросается в пляс, то прямо сейчас не появляется на публике.
Политическая непредсказуемость — поцелуй смерти для любой стабильной экономической деятельности. Ненайм джунов — прямое следствие нестабильности в экономической политике США. Нет абсолютно ничего удивительного в том, что в такой штормоопасной ситуации американские технологические компании не спешат нанимать молодых разработчиков. Это не ИИ, а экономика.
В Course Report проанализировали более 12 млн вакансий на сайте поиска работы Indeed и выяснили, что там Excel упоминается в 531 тыс. объявлений — значительно больше, чем Python (67 тыс.) и SQL (60 тыс.). Даже машинное обучение (31 тыс. упоминаний) и ИИ как таковой (25 тыс.) уступили навыку работы в электронных таблицах, впервые выпущенных в 1985 году.
Эксперты отмечают, что Excel остаётся главным инструментом для работы с данными, лежащими в основе ИИ-бумa. Привычка работы в Excel настолько укоренилась, что компании не готовы полностью перейти на новые интерфейсы, даже при росте популярности ИИ‑сервисов.
«Интерфейс Excel слишком глубоко укоренился в том, как мыслят бизнес‑пользователи. Будущее — в том, как AI будет доставлять точные данные прямо в привычные инструменты. За всем блеском чат‑ботов стоит все тот же старый Excel. Реальные решения и деньги по‑прежнему проходят через него», — пояснили профильные эксперты и представители отрасли.
Хотите выяснить, где учиться IT? В экосистеме Хабра есть маркетплейс курсов на Хабр Карьере, на котором собраны сотни онлайн-обучений в самых разных специализациях: программировании, аналитике, дизайне, менеджменте и других. Чтобы пользователи могли проверить качество курсов, там показаны отзывы от тех, кто уже прошел обучение — изучайте и выбирайте лучшее для себя.
Бывший топ-менеджер OpenAI и Facebook Питер Денг рассказал, что борьба за специалистов в сфере искусственного интеллекта ведет к все большему разрыву в зарплатах между исследователями и другими сотрудниками технологических компаний.
В подкасте Unsupervised Learning Денг пояснил, что компенсации ведущих специалистов растут стремительно, в то время как многие другие сотрудники, также вносящие значимый вклад в продукты и развитие компаний, получают существенно меньше. По словам Денга, «HR-отделам придётся в какой-то момент заняться этой проблемой».
Денг сравнил ведущих исследователей ИИ со спортивными звёздами, за которых IT-компании ведут ожесточённую борьбу. Подобные специалисты получают многомиллионные контракты и предложения от крупнейших игроков — OpenA, Anthropic, Perplexity, xAI и других. Аналогии со спортом звучат все чаще: вице-президент по ИИ в Databricks Навин Рао ранее называл таких учёных «Лебронами Джеймсами» мира технологий.
Однако за пределами «первой лиги» остаётся большое количество инженеров и специалистов, чьи доходы несопоставимы с уровнем ведущих исследователей. Это создаёт риск недовольства и дисбаланса внутри компаний.
На смену периоду массовой удалёнки приходит эпоха гибридных решений. Требование Uber о работе в офисе три дня в неделю или решение МТС запретить удалёнку из-за рубежа — яркие примеры общей тенденции. Мне кажется, гибридный формат является наиболее сбалансированным ответом на этот запрос рынка, позволяя совмещать преимущества обоих форматов.
В нашей компании («Росшоколад») мы используем разные форматы в зависимости от задач конкретной команды. Например, для одной из позиций в Санкт-Петербурге (Frontend/Fullstack) мы ищем специалиста именно на гибрид — считаем, что для этого проекта это будет наиболее эффективно.
Интересно узнать у вас:
Какой формат работы преобладает в вашей компании?
Замечаете ли вы сдвиг в сторону гибрида или возврата в офис?
(Если кого-то заинтересует наша вакансия в Питере, пишите в ТГ).
Безработица в российской ИТ отрасли продолжает расти
Индекс hh.ru достиг максимального значения за всю историю. Сейчас он равен 13,7. Это значит что количество открытых вакансий по отношению к размещенным резюме стало меньше чем когда-либо.
Сравнивая с показателями индекса в 2019 году, когда он равнялся 2,7 - можно сделать выводы что ИТ специалисты становятся менее востребованы.
Исследователи из Чикагского и Роттердамского университетов выяснили на базе изучения данных 67 тыс. собеседований, что при большой загрузке и текучке голосовые ИИ‑агенты более эффективно отбирают кандидатов на работу, чем люди.
Проблема человеческого фактора в рекрутинге — это усталость, предвзятость и непоследовательность.
Рекрутеры‑люди могут забывать задавать ключевые вопросы, особенно при массовом подборе. Исследование показало, что ИИ‑агенты, в отличие от людей, всегда придерживаются сценария, охватывая значительно больше важных тем. В результате у нанимающих менеджеров оказывается больше релевантной информации для принятия решения, а усталость, предвзятость и непоследовательность рекрутёров‑людей наоборот игнорируется с помощью ИИ.
Хотя ИИ‑агенты ускорили процесс назначения собеседований, рекрутерам‑людям требовалось в два раза больше времени на проверку результатов таких интервью. Выгода от использования ИИ в рекрутинге зависит от масштаба. Для крупных компаний с большим потоком кандидатов и высокими зарплатами рекрутеров экономия может быть значительной. Кроме того, более качественный подбор снижает текучесть кадров, что особенно важно в таких отраслях, как колл‑центры.
Много раз наблюдал, насколько наше ожидания того, как работают те или иные процессы и как команда выполняет свою работу расходятся с суровой реальностью. Вроде есть и процедуры и инструкции и базовое понимание. Но как только начинаешь смотреть на фактическое "что происходит" - открывается дивный новый мир.
Почему это происходит? Любой бизнес, особенно в период бурного роста или становления, вынужден реактивно решать возникающие проблемы. В итоге, каждый процесс постепенно обрастает все новыми дополнениями, которые в какой -то момент, превращают его (процесс) в плохо сшитого Франкенштейна. А это, в большинстве своем, создает все больше неэффективностей, которые бьют по P&L и добавляют головной боли собственникам и руководителям.
В какой-то момент времени люди приходят к тому, что неплохо было бы понять, а что происходит, почему деньги утекают в чёрную дыру и как это остановить. Причем очень часто, дойдя до необходимости что-то исправлять, одни пытаются сделать что-то на интуиции, а другие включают научный подход и используют инструменты, которые себя давно зарекомендовали.
Одним из таких инструментов первичного анализа является спагетти-диаграмма. В производственных организациях - это крайне попклярный и простой инструмент, который поможет получить представление того, что делается.
Условная ситуация: менеджеру надо разобраться с тем или иным процессом (например, на производстве), и у него в голове есть своя прекрасная картина мира. Вот сотрудник берёт деталь А, устанавливает на станок, досылает упаковочный материал В, нажимает на кнопку — и всё. Возможно, это даже описано в стандартах. По факту же всё, мягко говоря, не так .
Чтобы это понять (и собственно сделать диаграмму) берётся листок бумаги, на котором схематично отмечаются основные рабочие точки, а затем в режиме реального времени начинаются наблюдения за перемещениями сотрудника (или его действиями) и их зарисовка. В итоге то, что у тебя окажется на листе бумаги, будет сильно отличаться от идеальной картины и будет напоминать спутанные провода или тарелку макарон (откуда и название). Этот, казалось бы, хаотичный эскиз даст быструю и реальную картину происходящего, а также поможет быстро увидеть, где совершаются лишние действия, где есть простои, где сотрудник слишком далеко ходит и так далее.
Были случаи, когда, зарисовав текущее состояние, менеджеры сразу провели реорганизацию рабочего места, переставили материалы и повысили производительность на десятки процентов! Прелесть подходаименно в том, что если оптимизациями занимались слабо или хаотично, применение простых инструментов сразу даст очень ощутимый результат.
Резонный вопрос: "а где еще можно применять данную методологию, кроме производства". На самом деле, практически везде, где есть комплексные процессы — от работ на складах до операционной работы в офисе. Подобное упражнение можно проводить на уровне кросс-функциональной команды, чтобы разобраться с потоком согласований и принятия решений. Или проанализировать работу проектной группы и понять, как на самом деле внедряются проекты.
Инструмент — крайне рекомендован к использованию, в том числе для тех, кто только погружается в новую сферу деятельности и хочет оперативно разобраться с тем, что происходит. Выхлоп, который можно получить, существенно превысит затраты. Самое главное, чего ни в коем случае нельзя делать пытаться рисовать так, чтобы подогнать под свою (желаемую) картину мира.
Если заинтересовало и хотите читать больше про менеджмент и инструменты оптимизации - приходите на канал
70% процессов и изменений в организациях либо не достигают целей, либо превращаются в бессмысленные ритуалы
В июне выступал на TeamLead Conf в Петербурге с темой «Жизненный цикл процесса: от идеи до отмены». Поговорили о том, почему не все процессы должны жить вечно, как вовремя их пересматривать и когда полезнее закрыть, чем пытаться чинить.
По результатам оценок участников конференции, мой доклад попал в топ-5 — очень приятная неожиданность.
Сервис «Контур.Толк» провёл исследование с участием 1500 респондентов из разных регионов страны: им нужно было назвать фразы, которые чаще всего раздражают в деловой переписке и на созвонах.
На первом месте оказались старые добрые канцеляризмы вроде «прошу рассмотреть возможность», «принять к сведению» и «ожидаем вашу позицию». Их считают пустыми, вымученными и не несущими смысла. Сразу за ними — англицизмы и айтишный сленг. Например, «синканемся», «скипнуть», «замэтчиться», «закоммититься» и прочее, что больше похоже на корпоративное заклинание, чем на внятную речь.
Вот как выглядит топ-10 слов и выражений, которые россияне терпеть не могут в деловой коммуникации:
Канцеляризмы: «принять к сведению», «прошу рассмотреть»;
Что почитать проджект менеджерам (и не только проджект)
Самое смешное, что мне этого автора рекомендовали не один раз, но я упорно рекомендацию игнорировал, так как бизнес-литературу вообще недолюбливаю. Я периодически себя заставляю ее читать, но для меня это обычно проходит с болью: либо это сухо написанная, душноватая теория с некоторыми абстрактными кейсами, либо книга, где автор через каждые пару страниц напоминает, какой он крутой и сколько денег он зарабатывает в секунду (не верите? Ден Кеннеди — пример).
Автор который меня реально удивил и чьи книги я бы назвал супер полезными - Элияху Голдратт, а его книги «Цель: процесс непрерывного совершенствования» и «Критическая цепь»— это настоящие пособие для тех, кто занимается менеджментом и хочет понимать принципы, цели и проблемы бизнеса как сложного механизма (а еще, как со всем этим справляться), а еще понимать, как стоит и не стоит управлять сложными проектами с точки зрения ресурсов и времени.
В чем основное ВАУ автора? Дело в том, что что книги вроде как не совсем учебник, а написаны в формате романа. Не ожидая чего-то прямневообразимого, я сел за чтение… и все. Оторваться совершенно невозможно!
«Цели..» - это история директора загибающегося завода и его битвы за то, чтобы их не закрыли к чертям. Через его проблемы, поражения и победы происходит понятное и практически применимое раскрытие основных принципов организации высокоэффективного бизнеса
«Критическая цепь» - в схожем стиле, но с новыми героями, рассказывает про разработку нового, более практичного метода управления проектами, который основывается на теории ограничений
И самое классное: ты не просто читаешь про какие-то абстрактные теории и героические кейсы, а за счет интересного повествования оказываешься полностью погружен в проблему, сопереживаешь герою и подсознательно пытаешься найти решение.
Спойлеры излишни, но, жти произведения реально помогут лучше разобраться в том:
как определить правильную цель своего бизнеса;
из-за чего даже самое передовое предприятие может рухнуть;
что за «узкие места», как с ними бороться и как не создать новые;
почему работа отнимает все отведенное на нее время;
как ускорять выполнение проектов при ограниченных ресурсах;
как сделать процесс совершенствования постоянным и чем, должны заниматься настоящие руководители.
Ну и многое другое. Короче, всем менеджерам — в список к прочтению под номером 1!Прочитав, я жалею о двух вещах. Первое — что не прочел книжки раньше раньше (и это не фигура речи). Это крутой бизнес-учебник. Второе — что они слишком быстро кончились. Но это дает повод больше познакомиться с творчеством автора.
Если вам нравится читать и узнавать про бизнес и менеджмент, то приходите на мой канал
Я тут писал про управление изменениями и, погрузившись в тему, начал изучать разные прикольные кейсы. Одним из тех, которые я накопал был пример того, как Haier из умирающего завода превратился в мирового гиганта, который останавливаться вообще не собирается.
А лет 10 назад про него не то, чтобы много знали... Сам помню, когда покупал бытовуху для квартиры и пытался найти что-то, чтобы не потратить все свои кровные, бодрый консультант показал мне на стиралку Haier и долго расписывал, какая она вся из себя.
Страна происхождения вызывала у меня тогда большие сомнения, но так как Бош стоил раза в два дороже, то я поддался (кстати, не жалею). И вот за несколько лет бренд из очередного китайского фиг-пойми-кого превратился чуть ли не в «почти» премиум (а уж на фоне триллиона всяких Ноунеймов — уж точно премиум).
А мало кто знает, что Haier, который сейчас делает по 40 млрд $ в год и растёт по обороту и прибыли, в 80-х был маленьким заводом и реальным позором любого управленца. В 2000-х они снова пережили жёсткую стагнацию и были вынуждены срочно что-то делать, чтобы не растерять всё, что накопили за пару десятков лет.
И мне стало интересно, что менеджмент поменял за последние годы (а было несколько вау-перемен), чтобы из умирающей фабрики сделать гиганта, который в один момент без особых проблем купил часть General Electric.
Самая прикольная история началась в 1984, где был финансовый минус, молотки и холодильники.
Собственно, всё было плохо. Постоянно растущий долг, дикая бюрократия и просто отвратительное качество. Процент брака составлял безумные 20%+, а надо сказать, что холодильник в то время в Китае был довольно дорогостоящим девайсом. Короче, всё шло к предсказуемому финалу. Однако в декабре город, понявший, что скоро всему придёт капец, быстренько назначил нового гендира Чжан Жуйминя.
Придя на новую роль, он тут же смекнул, что основная его проблема лежит в ужасающем качестве продукции. И дело даже не в том, что это проблема прямо сейчас, а в том, что даже если качество будет удобоваримым, это не поможет компании расти и вынести конкурентов.
Самый эпичный эпизод в процессе внедрения системы тотального качества — публичное уничтожение молотками бракованных холодильников (как обещал). Народ, видя, как разрушают дорогостоящий девайс, реально плакал и просил продать со скидкой. Но новый гендир (по легенде) сказал: «Если мы сегодня не уничтожим эти холодильники, завтра рынок уничтожит нас».
После этого он резко развернул фокус компании от погони за количеством к тотальному контролю качества. Чтобы не изобретать велосипед, они начали активно перенимать технологии от Liebherr и даже сделали совместное предприятие. А для того, чтобы это всё прижилось, они внедрили систему OEC — своего рода Lean, в основе которой лежит идея улучшения каждой задачи, которую человек выполняет ежедневно.
За счёт таких перемен завод не просто вылез из ямы, но начал расти, используя стратегию поедания больных рыб. Они поглощали убыточные, умирающие предприятия и делали их прибыльными.
Результат мы знаем. Сейчас Haier — одна из самых крупных компаний-производителей всякой техники, а Чжан Жуйминь рулит компанией уже много десятилетий.
Мораль проста. Как только компания (отдел, команда) перестаёт меняться и подстраиваться к реалиям — это прямая дорога к провалу. Фокусное, стратегически взвешанное и последовательное внедрение изменений (даже самых революционных) позволяет компаниям реально перезагрузиться и выйти на новый виток развития.
Если было интересно читать, пожалуйста, лайкните. А еще про менеджмент, бизнес и управление изменениями я пишу на своем канале. Буду рад, если зайдете почитать
Строить бизнес вместе со своей женщиной — норм или нет?
Начну с истории. В 22-м году я внезапно понял, что не очень-то в курсе, что происходит у меня в компании, как в ней что устроено, и самое главное, сколько денег она приносит. Ну вот забил я на нее немного в последний год.
Начал во всем этом разбираться — и обнаружил одну занятную деталь.
Маржинальность была в районе 30-35%.
Не рентабельность. Маржинальность. Для диджитал-агентств это ОЧЕНЬ мало, никогда ни у кого я таких плохих цифр не видел.
65-70% выручки уходило на продакшен, а из остального надо было заплатить налоги, выделить деньги на маркетинг, продажи, бухгалтерию, юристов, менеджерам какую-то зарплату заплатить.
А оставшиеся 35 копеек — это чистая прибыль.
Ну то есть фактически я жил за счет других проектов, а эта компания просто работала в ноль.
Я офигел, конечно.
Пришел к нашему главреду Ане и сказал, мол, пиздец, надо чет с этим делать, давай цены повышать, за расходами следить, и вообще придумай что-то, как это пофиксить. Ибо с такой маржинальностью нафиг это агентство мне не упало, проще его закрыть и чем-то другим заняться.
Спустя квартал маржинальность выросла до 40%. Спустя полгода — до 50%. Спустя год — до комфортных и адекватных 60%.
Я для этого не сделал ровно нифига, я занимался продажами, маркетингом, внедрением CRM, другими проектами, а в перерывах лечил порванное плечо.
Это все заслуга Ани и ее команды.
В процессе решения всех этих увлекательных проблем как-то так вышло, что мы с Аней стали жить вместе
Сейчас она вместе со мной рулит агентством, и я надеюсь, что однажды будет рулить сама, а меня уволит нафиг.
А теперь вернемся к вопросу из заголовка.
Строить бизнес со своей женщиной, мужчиной, другом, родителями, братьями и сестрами — самая дурацкая идея в мире. Потому что сначала они чет там накосячат, испортят тебе бизнес, ты на них из-за этого выбесишься — и вслед за бизнесом и отношения похеришь.
Строить бизнес с человеком, который прекрасно дополняет тебя фаундера, закрывает твои слабые стороны, показывает себя талантливым управленцем и систематически растит вверенные ему показатели — самое мудрое решение в мире.
https://t.me/molyanov_blog — честно пишу, как строю бизнес, рассказываю всратые истории о своих неудачах, наставничество не продаю
Официальный сайт Apple в Беларуси больше не работает. Теперь белорусских пользователей перенаправляет на сайт технической поддержки по аналогии с российской версией. Компания ушла из страны ещё в 2022 году.
Интересно, а кто-нибудь замерял, как поливоркинг влияет на рынок найма? Пока есть только данные, что около 15 процентов IT специалистов работают на 2+ работах, у некоторых их 5-9. По данным Минцифры, в РФ более 1 млн IT специалистов, то есть они занимают минимум 300К рабочих мест, из которых 150К+ мог бы занять кто-то другой. И эта мысль не дает мне покоя. Может пора посочувствовать коллегам, которые остались без работы и отдать им хотя бы одну?
Пока я готовлю контент к митапу рекрутеров, мы нашли парочку нетривиальных инструментов, как определить сотрудника поливоркера, не вызывая его работать в офис, не чекая его каждую секунду, и не имея большого нетворка среди работодателей, с которыми он может вас совмещать.
Отправьте сотрудника выступать от бренда компании или писать статьи, давая публичность тому, что он работает у вас. Второй и третий работодатель будет не очень доволен, увидев, что он работает у вас и проблема решится сама по себе. Жесткие отклонения от публичности должны вас насторожить, но не спешите увольнять, нужно перепроверить. Запросите выписку из пенсионного фонда, куда уходят отчисления со всех работ, если он устраивался не по ИП. Если же у него открыто ИП - тут все еще проще, данные о финансах также легко получить.
Определите 3 главных навыка, необходимых для вакансии. Например: «Оптимизация React», «Работа с легаси-кодом (React классы)», «Работа с Redux».
Подготовьте реальные задачи из вашего проекта, а не абстрактные алгоритмы.
Четко опишите стек технологий и проблемы проекта, чтобы кандидат понимал контекст.
Пример: «У нас проект на React 16.8. Остались классовые компоненты, которые нужно переписать на хуки, и мы используем классический Redux».
2. Структура собеседования
А. Вводная часть (5-10 минут)
Представьтесь и расскажите о проекте простым и понятным языком.
Спросите кандидата, есть ли у него опыт работы над подобными задачами.
Б. Проверка навыков (30-50 минут)
Практическая задача (5-10 минут)
Дайте кандидату упрощенную версию реальной проблемы. Например: «Нужно переписать классовый компонент на хуки и подключить его к Redux, а затем оптимизировать рендер».
Позвольте кандидату воспользоваться интернетом для поиска информации. Главное, чтобы он показал процесс решения задачи, а не просто копировал ответ.
Гибкие вопросы (5-10 минут)
В процессе выполнения задачи или после ее завершения (на мой взгляд, лучше после) задавайте вопросы, которые помогут вам лучше понять подход кандидата.
Пример: «Вы использовали кеширование. Расскажите подробнее, как это поможет нашему проекту?»
Финальное обсуждение задачи (10-15 минут)
Обсудите решение задачи целиком, что получилось, а что можно улучшить.
Если все навыки не уместились в одну задачу, вернитесь к шагу 1.
В. Заключение (5-10 минут)
Дайте кандидату возможность задать вопросы о проекте.
Объясните, какие будут следующие шаги, чтобы не оставлять его в подвешенном состоянии.
3. Критерии оценки
Оценивайте кандидата по конкретным показателям, а не по субъективным впечатлениям:
Понимание проблемы — видит ли кандидат суть задачи?
Процесс решения — как ищет ответ, какие вопросы задает?
Качество кода — читаемость, оптимизация.
Коммуникация — может ли кандидат объяснить свои решения?
Пример оценки:
✅ «Правильно переписал с классов на хуки и подключил Redux» — отличный кандидат!
⚠️ «Правильно настроил кеширование, но забыл useCallback в одном месте» — нужно обсудить детали.
❌ «Не смог объяснить, почему компонент ререндерится» — потенциальные риски для проекта.
Подобную сводку по собеседованию можно отправить в качестве обратной связи, чтобы кандидат получил полезные комментарии и знал, над чем ему стоит поработать.
