Менеджмент

Айтишников пытаются вернуть в офисы и “заставить” работать?

Недавно прочитал в одном издании, что на IT-рынке США намечается новый тренд: сразу несколько экспертов отрасли заявили о необходимости увеличивать рабочее время разработчиков и возвращать их в офисы.  Эксперты намекают на 12-часовой рабочий день и шестидневку. Пишут, что уже сейчас в Кремниевой долине ИИ-стартапы снова начинают организовывать труд по принципу “работа-проживание - сон” в офисе.  Цель всего этого - удерживать лидирующие позиции в технологической гонке с Китаем.

Как мне кажется, вокруг темы ИИ в разработке сейчас слишком много хайпа. Гонка между США и Китаем действительно есть: выиграет тот, кто создаст AGI - общий искусственный интеллект, сравнимый с человеческим. При этом, не все понимают, что сам по себе AGI, возможно - несбыточная мечта.

Этот “пузырь” хайпа раздувается все сильнее, пока никто не вмешивается в деятельность этого сектора. Приставку “AI” и возможности искусственного интеллекта “запихивают” едва ли не в каждый сервис. Без этого продукты хуже продаются. Сотрудников заставляют использовать ИИ, вводят метрики и делают подсчеты, однако по факту на данный момент AI помогает в очень ограниченном числе задач.

Почему разработчиков “загоняют” в офисы? Считается, что в офисе все работают продуктивнее и не отвлекаются. Но корни проблемы стоит искать не здесь. В России, например, голод на талантливых инженеров только усиливается. Волна найма “айтишников с нуля” после трехмесячных курсов закончилась, но проблема никуда не делась: с помощью современных инструментов, в том числе и ИИ, компании могут быстро создавать MVP продукта , а вот с их поддержкой и развитием начинаются проблемы.

Во многих командах нет крепких тимлидов и менеджеров среднего звена. Разработчики есть, а вот организовать их работу некому: лидеры просто не успевают вырасти. Так что проблема торможения многих проектов - плохая организация труда внутри команды. Можно создать грамотную систему управления разработчиками в том числе и удалённо, когда каждый работает в своём графике и своём часовом поясе.

На мой взгляд, рынок сейчас как раз-таки ждёт тех, кто, возможно, не самый сильный в коде, но умеет организовать систему работы разработчиков эффективно и выгодно. А уж в офисе 24 часа в сутки или дома на любимом диване - личное дело каждого.

Недавно писал статью на Хабре про проектирование, с использованием DDD подхода, вот она.

Кратко о DDD
Это комплекс подходов к проектированию, не имеющий ярко выраженного конца, за все хорошее, против всего плохого.

Статья вызвала холивар и заставила меня переосмыслить саму суть DDD.

Я решил сделать условное разделение ролей пользователей этого подхода на заказчиков и разработчиков.

* Разработчики - с упрощённой точки зрения, это команда, которая находится с другой стороны от линии, которая разделяет заказчиков фичи от реализованной фичи на проде.
Для упрощения, я осознанно скипаю СА, QA, ПО, ДМ и другие роли.

* Заказчики - Это команда, которая находится с другой стороны, относительно разработчиков, заказчик хочет фичи на проде максимально быстро. С учетом всех танцев в интерпрайзе, пока задача доходит до прода, сроки уже горят.

Идеальные условия, когда бизнес просит научить разработчиков писать код, соблюдая DDD, но сможет ли бизнес отказаться от своих естественных привычек доставки фичей АСАПом? Ведь DDD - это долгий процесс проектирования, где сегодняшние договорённости могут измениться завтра из-за новых вводных. Это ведёт к бесконечным обсуждениям и сдвигам сроков, что является ред флагом для бизнеса.

Аллегории, интересные факты:

* Бурдж-Халифа. Её построили быстро, но не подключили к городской канализации. Бизнес получил магнит для туристов и деньги, хоть и с временным решением (вывоз нечистот машинами). Полное проектирование «по уму» отложили.

* OpenAI. Это MVP, который быстро взлетел и зарабатывает.  Кодовая база - огромный монорепозиторий без единых стандартов. Решения принимали те, кто писал код, а не архитекторы. Результат - полдюжины разных библиотек для одних и тех же задач. CI падал регулярно, тесты грузились по 30 минут. Но бизнес не ждал идеальной архитектуры. Будь там DDD, продукта могло бы и не быть.
Источник.

И я пришел к следующим выводам:

* Основной вывод: Бизнес снова доказал, иногда сделать и вывезти нечистоты машинами выгоднее, чем годами проектировать идеальную канализацию.

* Второстепенный вывод:  Учить разработчиков DDD в условиях, где бизнес не готов давать время на проектирование - всё равно что отправлять повара из столовой на курсы Мишлен, чтобы он потом снова готовил кашу из топора. Знания будут не применимы.

В чём тогда смысл DDD для бизнеса, который не может ждать?

Насколько сильно нужен DDD интерпрайзу? Да и вобще кому-то?

Судебная практика 2024–2025: Какие схемы ухода от налогов больше не работают?

Сейчас часто обсуждаются темы усиления госконтроля, налогов и необходимости бизнеса выходить из тени.

 Я подготовила обзор (по материалам Консультант плюс) - судебные споры за 2024–2025 годы: НДФЛ, страховые взносы, НДС, зарплата, трудовые отношения, УСН, штрафы и ответственность.

 Выдача денег под отчёт и займов вместо зарплаты

 Суды подтвердили: выплаты под видом подотчётных сумм и займов часто маскируют «серую» зарплату.

АС Уральского округа поддержал налоговиков: директор тратил деньги на личные нужды, а переводы с кодом «01» (заработная плата) поступали в день выплаты. В бухгалтерии после проверки появились «задним числом» возвраты подотчётных сумм.

 АС Западно - Сибирского округа признал займы фиктивными: организация не обосновала выдачу денег, не оформила приказы, не доказала возврат.

 При этом приходно-кассовые ордера и кассовая книга отсутствовали, а договоры займа датированы позже фактических выплат.

 АС Северо-Западного округа указал, что почти вся выручка шла на личные счета руководителя, оформленные как подотчёт, но без возврата или отчётности.

 Вывод: оформление выплат как подотчётных или в виде займов без реальных — прямой риск переквалификации в зарплату с доначислением НДФЛ и страховых взносов, штрафов и пеней.

 Создание филиала для утраты права на УСН и возмещения НДС

 Компания на УСН открыла филиал, чтобы утратить право на спецрежим и заявить НДС к возмещению. Но инспекция признала филиал фиктивным.

АС Северо - Кавказского округа согласился: филиал не имел офиса, не нанимал работников, не вёл отчётность, имущество не передавалось. Регистрация носила формальный характер, а значит, право на УСН сохранялось, и возмещение НДС не положено.

 Вывод: любые формальные изменения структуры бизнеса без реальной деятельности быстро выявляются налоговыми органами.

 Включение в резерв по сомнительным долгам задолженности взаимозависимых лиц

 АС Поволжского округа признал создание резерва формальным.

 -  Должники и организация имели одного бенефициара.

 -  Не начислялись пени, не велась претензионная работа, долги не взыскивались.

 -  Резерв создан сверх лимита, включены суммы по уступленным требованиям.

 -  У контрагентов были средства на погашение.

 Вывод: формальное создание резерва по долгам между «своими» компаниями теперь воспринимается судами как элемент налоговой схемы.

Вывод денег за рубеж под видом процентов по займам

 АС Уральского округа рассмотрел дело о «карусельных» переводах между аффилированными компаниями.

Иностранная компания, выдавшая заем, оказалась посреднической (технической) компанией: доходы облагались по ставке 0%, а средства фактически циркулировали внутри одной группы.

 Суд признал операцию схемой и поддержал доначисление налога на прибыль.

 Вывод: международные займы требуют деловой цели, подтверждения движения средств и экономической обоснованности.

 Выплата зарплаты под видом выплат пайщикам кооператива

В этом деле АС Уральского округа поддержал ФНС:

 -   Организация переводила работников в созданные ею производственные кооперативы, формально оформляя выплаты как «паевые».

 -   Работники не участвовали в собраниях, не платили взносы и не понимали суть кооператива.

 -  Условия труда и оплаты не менялись.

-   Паевой фонд создавался формально.

 Вывод: такие схемы переквалифицируются в выплаты зарплаты с доначислением страховых взносов и налогов.

 По этим делам видно:

 -    Как растет качество деятельности ФНС по выявлению различных схем ухода от налогов. Браво, ФНС.

 -    Налоговые органы и суды стали жёстче оценивать схемы, которые раньше считались допустимыми.

 -  Суды демонстрируют единый подход: экономическая суть важнее формы.

 -  Ну и некоторые бизнесмены, применяя схемы, допустили много оплошностей в документообороте.

 Так что вновь моя искренняя рекомендация бизнесу – выходите «из тени». Как раньше – уже не получится.

Well-being: базовый минимум или роскошный максимум?

Корпоративные блага: психолог, спортзал, ДМС со стоматологией — это необходимость или роскошь? Как ими пользоваться без стеснения? И как после этого оставаться объективным при прохождении внутренних корпоративных опросов?

Новый выпуск нашего подкаста «Свободный слот» — новый гость Сергей Попов, CPO Skillaz и автор канала «Серёжа печатает». Вместе с ведущими Сашей Афёновым, Пашей Федотовым и Сашей Прокшиной разбираемся в философии well-being, ищем зависимость между бенефитами и чувством командной принадлежности, играем в прохождение опроса от Авито и отвечаем на фундаментальный вопрос: а как это, когда на работе действительно «хорошо»?

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Читаю Талеба «Чёрный лебедь» — и ловлю себя на мысли, насколько точно он описывает разрыв между нашей биологией и современным миром.

Наши инстинкты сформировались для выживания среди диких зверей и соседних племён.
А живём мы сегодня в «Крайнестане» — мире, где редкие и маловероятные события определяют ход истории, экономик и компаний.

🦢 Чёрный лебедь может появиться после тысяч белых.
И именно он перевернёт систему — а не то, к чему мы «готовились».

Наш мозг не чувствует эти сдвиги.
Мы по-прежнему думаем, что «всё будет как вчера», хотя реальность управляется не средним сценарием, а экстремумами.

📌 Почему это важно для лидеров и продуктовых команд:
— Большинство наших решений всё ещё строятся на интуиции и прошлом опыте.
— Но в среде высокой неопределённости это опасно.
— Нужно учиться работать с неопределённостью осознанно: строить сценарии, усиливать антихрупкость, планировать не «по среднему», а по краевым случаям.

«В далеком прошлом люди могли делать выводы быстрее и точнее… Сегодня число “чернолебяжьих” зон неизмеримо выросло».

Именно в этих «чернолебяжьих» зонах рождаются не только кризисы — но и прорывы.

Как понять, что технология «умерла»?

Ведущие подкаста Саша Афёнов и Паша Федотов выделили «Свободный слот» для мощного брейншторминга, чтобы разобрать:

• стандартизация инструментов против гибкого подхода под каждую задачу — кто выйдет победителем?

• чему отдать предпочтение: новациям или уже проверенным временем решениям?

• где грань между единой системой и свободой выбора?

• что делать, если компания выросла, а её технический стек устарел?

• и, наконец, зачем нужен техрадар и как определить момент для масштабирования технологий?

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Хабр приглашает всех желающих 16 октября 2025 года на онлайн‑дискуссию о корпоративных ценностях и как перевести их в реальные управленческие практики. На мероприятии будет разобрана тема корпоративных ценностей с двух ракурсов: взгляд HRD с опытом 14 лет и экспертиза консультанта, более 8 лет сопровождающего культурные изменения в командах и организациях. Докладчики на дискуссии разберут сложные ситуации, обсудят разные подходы и инструменты, зафиксируют рабочие решения в теме моделирования и продвижения ценностей в компании.

Вопросы, которые будут обсуждаться на дискуссии:

• Когда нужно обновлять или описывать ценности: триггеры пересмотра.

• Почему в 70% компаний после описания ценностей почти ничего не меняется? Как это исправить.

• Ценностный разрыв: «видение топ-руководителей vs поведение на местах». Как балансировать ожидания руководства и принципы команды?

• Оценка по ценностям: когда необходима? Какие решения компания может принимать по её результатам?

• Какие инструменты активации новых ценностей работают, а какие — бесполезны?

Спикеры мероприятия:

Наталия Лебедева — HRD Хабра. 14+ лет в HR. Отвечает за подбор и адаптацию, обучение, внутренние коммуникации, HR‑бренд, оценку, C&B, планирование и бюджетирование. Эксперт по HR‑стратегии небольших и средних компаний.

Анна Теклина — партнёр Formatta, руководитель направления работы с командами. 16+ лет оценивает и развивает менеджеров и топ‑руководителей российских и международных компаний, ведёт проекты по поддержке изменений в людях, командах и организациях.

Автоматизация discovery: от идеи до интерфейса за один день

Мы у себя провели эксперимент и пришли к ряду выводов

Зачем

Классический discovery: недели согласований, уточнений, макетов, пока команда не дойдёт до первого прототипа. Мы проверили гипотезу: можно ли сократить весь цикл от идеи до интерфейса до 24 часов — без потери управляемости и качества.

Что сделали

Собрали полуавтоматический pipeline, который превращает любые вводные (голос, текст, фото) в CJM, прототип и UML. Нижняя граница — один день. Обычно 2-3 дня. Пайплайн выстроен вокруг генеративных инструментов:

1. ChatGPT — генерирует эпики, сценарии, модели данных, UI-интерфейсы и документацию

2. Bolt.new — визуализирует CJM и собирает первый прототип

3. GitHub + Codex — превращают интерфейсы в код и валидируют логику (не удалось внедрить из-за ограниченного контекстного окна)

4. tldv; — записывает и логгирует встречи со стейкхолдерами и командой

В итоге discovery превращается из цепочки встреч в цикл общения с GPT

Результат

• Цикл discovery сократился до 2-3 дней, иногда — 1

• Трудозатраты продуктов и дизайнеров снизились в разы, иногда — без дизайна

• Стоимость на команду — около 190 $/мес (tldv + bolt.new + chatgpt)

• Качество артефактов стабильно, при условии нормальных вводных

• Возможность полного отказа от дизайна в ряде кейсов (Bolt)

Что не заработало

• Bolt ограничен по объёму токенов, не подходит для сложных интерфейсов

• Вводные без контекста ломают качество генерации

• Для больших проектов пока не хватает контекстного окна и нужно предварительное упрощение проекта

• Часть сценариев по-прежнему требует ручной доводки.

Бизнес-эффект

• Time-to-Market резко снижается

• Высвобождение продуктовых и дизайнерских ресурсов

• Формализованный discovery-процесс, готовый к стандартизации

Автоматизация discovery жизнеспособна. Большая часть процесса может быть выполнена GPT с минимальным участием людей. Проект завершился на ручном приводе — но подтвердил, что конвейер от идеи до интерфейса за сутки реален. Дальше — вопрос масштаба и доверия к машине.

Что такое эффект Даннинга—Крюгера и почему он важен для вас

Эффект Даннинга—Крюгера — это когнитивное искажение, при котором люди с низкой компетентностью в какой-то области переоценивают свои знания и навыки, тогда как более компетентные часто чуть недооценивают себя. Так вот скучно нам рассказывает об этом Википедия.

На практике это означает, что нубы (новички) чрезмерно завышают свои способности, а эксперты гораздо осторожнее в оценках. И да, мемные графики это отлично иллюстрируют.

Корень эффекта — в том, что низкая компетентность мешает увидеть собственные пробелы.

Что здесь важно.

Первое. Если вы только знакомитесь с областью и вам кажется, что вы «во всём разобрались» и чувствуете себя суперуверенно — поздравляю, вы взобрались на «пик глупости». И вы с него упадёте. Это нормально. Да-да. Сначала: «Я крут». Потом: «Я лох».

Второе. Скатываться в «пропасть/долину отчаяния» и чувствовать себя ничтожеством — тоже нормально. Так у всех. Но, попадая в эту «яму страданий», важно продолжать учиться: знания и опыт выведут на «плато уверенности». Главное — не бросить.

Эффект Даннинга—Крюгера стоит знать всем тренерам, менторам и коучам, потому что наши ученики обязательно окажутся в «отчаянии», и им понадобится поддержка, чтобы продолжать обучение.

ОК — Обучение Клиентов — Подпишись

Почему мы всегда опаздываем? Ошибки планирования в разработке.

Паттерн планирования, с которым часто встречаюсь: заказчик (или заказчики) приносит задачи. Обычно есть описание, что должно получиться на выходе. В определенный момент команда разработки смотрит на задачи, берет какие-то из них в работу на определенный срок (неделя, месяц, квартал и т.д.), подтверждая сроки доставки. Руководитель, ответственный за доставку задач, передает сроки в бизнес. Условно назовем его руководитель проектов (РП).

Что будет дальше со сроками? Сроки обязательно сдвинутся и кому-то придется за это оправдываться, а может быть и переподписывать документы. Кажется, что дело обычное и так сдаются подавляющее большинство задач. В какой-то момент РП начинает добавлять некоторую дельту ко времени сдачи. Часто это называется – заложить риски. Но сроки сдачи все равно сдвигаются, даже с учетом рисков.

Проблема не в планировании, а в том, как мы планируем. Традиционный подход с фиксацией сроков на старте проекта в условиях высокой неопределенности обречен на провал. Однажды я подумал в чем полезность планирования? Что будет если планирование не проводить? Как это повлияет на разработку? Очевидно, что заказчик чувствует некую уверенность, когда получает сроки реализации задачи. Но это очень условно и польза, на самом деле, не большая. Сроки, как мы уже знаем, все равно сдвинутся и, скорее всего, превратятся в инструмент давления на команду разработки и на самого РП.

Почему же так получается? Те, кто изучают Kanban метод знают, что относиться к процессу разработки нужно как к процессу накопления знаний по данной проблеме (задаче). В процессе реализации и сама команда и заказчик узнают много нового по этой задаче. Каждый в своей зоне ответственности. Получая новые знания вносятся правки как в постановку, так и в техническую реализацию. Получается, если проводить планирование в самом начале, то точность будет основана на почти нулевом знании о задаче. Виной тому очень высокая неопределенность. В самом конце разработки, когда задача уже почти готова к выкатке на прод, все участники уже довольно точно могут сказать, когда задача закроется. Неопределенность низкая и почти отсутствует.

Не менее важная проблема: в длительности процесса планирования. Он может занимать значимое время и быть растянутым по дням и неделям. На что лучше потратить время вместо планирования? Ответ простой: на устранение неопределенности. Угадывать сроки доставки не так полезно, как решить все неопределенности и накапливать знания о проблеме, чтобы срок разработки сократился. Возможно, мы не угадаем сам срок реализации, но можем быть уверенными, что он будет минимальный.

Возможно, кто-то возразит: чтобы начать работу над задачей, бизнесу нужен срок ее реализации для закрытия многих процессных вопросов, например бюджета. В этом случае, рекомендую транслировать в бизнес не только сроки реализации, но и точность своих предположений, которые основаны на уровне текущей неопределенности. Сместить фокус заказчика со сроков на процесс устранения неопределенности. В таком процессе возможно создать систему, при которой срок реализации перестанет быть орудием в руках заказчика. Вместо этого он получит высокую скорость разработки и возможность планирования на реальных данных, а не на субъективных оценках.

Настоящий джедайский опыт для любого PM

Проекты с легаси — это всегда испытание для любого менеджера. В Альфа-Банке наш PM столкнулась с задачей, которая уже три года «тянулась» на 85% и угрожала застрять навсегда. Аудит вернул прогресс на 79%, но запустил настоящую перезагрузку управления.

В итоге проект реально ожил: команды чётко знают, что от них требуется и в какие сроки, руководитель держит в руках инструмент влияния на результат, а любой менеджер видит актуальный статус продукта — и почему тот «засветился» на дашборде.

Главное — проект сдвинулся с мёртвой точки, процент выполнения восстановили и прогноз — 95% к концу года. 

Подробнее читайте в статье «Зачем мы откатили прогресс с 85% до 79% в легаси-проекте?»

Видеоинструкции для продактов: куда идти работать, как освоить вайб-кодинг и что делать, чтобы грамотно управлять процессами
Обо всем этом — в записях докладов с нашего Product Meetup. 

«Product manager. Предпринимательство vs Enterprise vs Стартап. Кому, куда и зачем?»
Спикер: Александр Иосса, руководитель цифрового продукта в Альфа-Банке
YouTube | VK Видео

«Вайб-кодинг для продакт-менеджеров: от идеи до прототипа за один день»
Спикер: Сергей Чекмарёв, AI Product Manager в tх.legаl
YouTube | VK Видео

«Жизненный цикл процесса: как создавать, внедрять и завершать процессы»
Спикер: Александр Бондаренко, СРО в Garage Eight
YouTube | VK Видео

Больше контента с наших мероприятий и не только — в канале команды Garage Eight.

Британские стартапы начали разрешать сотрудникам работать в офисах без обуви, вдохновившись практикой компаний из Кремниевой долины.

Основательница косметического стартапа helloSKIN Натали Джеймс ввела политику «только в носках» в своем офисе в прошлом году. В компании действуют строгие правила. Так, запрещены босые ноги, носки должны быть чистыми и без дыр, обувь обязательна на кухне, в санузлах и на улице. По словам Джеймс, эффект превзошёл ожидания: появилась заметная атмосфера спокойствия, что привело к улучшению концентрации и креативности команды.

Гэри Бирнс, гендиректор технологической компании Tao Climate, в свою очередь поощряет коллег по всему миру работать без обуви. Он называет офисы скучными и сложными местами, где люди не хотят находиться, и считает любые меры по улучшению комфорта благом для производительности и благополучия.

Профессор Мустафа Озбилгин из Брюнельского университета в Лондоне отметила риск поколенческих конфликтов — молодые сотрудники воспринимают неформальность как признак креативности, старшие коллеги видят в этом непрофессионализм.

Корпоративный «Оскар» Альфа-Банка

В Альфа-Банке каждый год запускаются тысячи проектов — от клиентского сервиса до внедрения ИИ-платформ и автоматизации процессов. Для поддержки внутренней культуры лидерства и инноваций создана премия Alfa Award, где победителей выбирают сами сотрудники.

Alfa Award — это корпоративный «Оскар» Альфа-Банка, который ежегодно отмечает лучшие финтех-инициативы и технологические проекты внутри организации.

Например, в этом году победителем премии Alfa Award в номинации «Инновация года» стал проект «Нейроофис — экосистема виртуальных ассистентов Альфа-Банка для российского бизнеса. 

В команде восемь «узких» ИИ-ассистентов, которые помогают предпринимателям с рутиной: от поиска идей и генерации контента до юридических задач и продаж. Мы экономим время и деньги бизнеса, а к концу года ждём более 100 тысяч пользователей. Мы первые в банке запускали сервисы на базе генеративного искусственного интеллекта. Это интересно и сложно одновременно — зато открывает путь и нам, и коллегам.

В проекте участвовало 18 специалистов из «Нейроофиса» (а к запуску присоединились маркетинг, юристы, ИТ-безопасность и другие департаменты). Для нас главное — видеть команду на одной встрече: это особая ценность.

В 2025 году между победителями распределили 12,5 млн рублей — призовые ушли непосредственно авторам и командам проектов. Победители направляют призовые не только на тимбилдинг и командные события — к примеру, поездки, спорт, совместные активности — но и на полезные покупки для комфортной работы: геймерские и массажные кресла, техника, игровые консоли.

Специалисты Онлайн Патента подготовили калькулятор для расчета новых пошлин за регистрацию и продление товарных знаков

С 4 октября 2025 года ставки пошлин за регистрацию товарных знаков и их продление увеличатся, а система их расчета станет значительно сложнее.

Что именно изменится?

Теперь сумма пошлины будет зависеть также от числа наименований товаров и услуг, перечисленных в каждом классе. Если их окажется больше десяти, то за каждое дополнительное придется заплатить по 500 рублей.

Мы подготовили специальный калькулятор для расчета пошлин. Достаточно просто ввести номер товарного знака. Вот, например, как изменится размер пошлин для товарного знака №609393.

Зарегистрировать товарный знак можно здесь, а продлить тут.

Почему не стоит бояться пивота?

Пивот стартапа (от англ. “pivot” -  “вращение”) — это не отказ от идеи. Это смена траектории, которая позволяет продукту найти своё настоящее место на рынке.

По опыту работы стартап-студии скажу, что чаще всего о пивоте мы говорим на раннем этапе ещё до запуска, когда есть первые данные исследований и тестов. Это происходит тогда, когда видно, что пользователи не равнодушны, но в текущем виде проект как-то не складывается.

Что указывает на необходимость пивота?

• Неправильно подобрана ЦА. Люди, на которых рассчитывали, не видят ценности, зато смежная группа проявляет больше интереса.

• Неверно подобран функционал. Ожидания пользователей не закрыты, зато есть запрос на другое решение.

• Боль не острая. Проблема существует, но ради её решения мало кто готов менять привычки или платить.

• Рынок или контекст изменился. Появились новые технологии, конкуренты или внешние факторы: исходная модель перестала быть актуальной.

Пивот - это совершенно нормально, не стоит расстраиваться, если эксперт или инвестор советует вам сделать его. К примеру, известные сервисы - Slack, YouTube - стали такими именно после пивота. Поворот идеи - это про честность с самим собой. А ещё это возможность сохранить сильные стороны проекта - команду, наработки и экспертизу, направив их в более выигрышную сторону. 

Как стать сеньором и что делать дальше?

Всё о сеньор-разработчиках в новом эпизоде подкаста «Свободный слот»! Вместе с Сашей Прокшиной, Пашей Федотовым и Сашей Афёновым выясняем, как разблокировать звание senior и почему таких инженеров нельзя поместить в обычную матрицу компетенций. Разбираемся:

• как выглядит головоломка из сеньорских навыков, опыта и подходов?

• почему качественная проверка важнее скорости?

• и всегда ли баланс — это благо?

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

От диагностики к действию: три обязательных шага перед разработкой стратегии компании

После завершения диагностики бизнеса, когда метрики собраны и бизнес-модель проработана, многие руководители допускают ключевую ошибку — сразу переходят к разработке глобальной стратегии. На основе опыта управления компаниями в кризисных ситуациях я вывел три обязательных этапа, которые необходимо пройти до стратегического планирования.

1. Финансовая безопасность: расчет горизонта устойчивости

Первым делом мы проводим стресс-тест денежного потока по трем сценариям:

• Снижение выручки на 20% в течение квартала

• Потеря ключевого клиента (15+% от выручки)

• Одновременное возникновение операционных кризисов

Инструменты:

• Модель денежного потока в Excel/Google Sheets с чувствительностью параметров

• Дашборд основных финансовых показателей

• Регулярный (еженедельный) контроль свободного денежного потока

Результат: понимание реального горизонта планирования. Если компания имеет менее 3 месяцев финансовой подушки, стратегия роста бессмысленна — сначала нужно обеспечить выживание.

2. Аудит операционной команды: диагностика человеческого капитала

Метрики показывают «что происходит», но только люди могут объяснить «почему». В первые недели после диагностики я провожу серию структурированных интервью с ключевыми руководителями.

Методология:

• 45-минутные сессии один на один

• Единый список вопросов для всех участников

• Фиксация не только ответов, но и невербальных реакций

Ключевые вопросы:

• «Какие три решения за последний год вы считаете ошибочными и почему?»

• «Если бы вы получили полномочия CEO на 24 часа, что бы вы изменили в первую очередь?»

• «Какие неочевидные возможности мы упускаем на рынке?»

Анализ результатов: выявление скрытых конфликтов, определение реальных (а не декларируемых) центров влияния, оценка потенциала текущей команды.

3. Быстрые победы: создание импульса для изменений

Долгосрочная стратегия требует месяцев для реализации, но команда и инвесторы ждут сигналов изменений уже сейчас. Мы идентифицируем точки приложения усилий по критериям:

• Эффект достигается за 1-3 месяца

• Затраты ресурсов минимальны

• Результат заметен для большинства сотрудников

Примеры из практики:

Кейс 1: Оптимизация отчетности
Проблема: ежедневный 15-страничный операционный отчет готовился 3 часа в день
Решение: сократили до 1 страницы ключевых метрик
Результат: экономия 60 человеко-часов в неделю

Кейс 2: Устранение потерь лидов
Проблема: 23% заявок с сайта не доходили до CRM
Решение: настроили интеграцию и автоматизацию мессенджера с AmoCRM за 2 недели
Результат: +15% к конверсии в продажу

Почему эта последовательность критически важна

Представьте себе строительство: сначала закладывают фундамент, затем возводят стены, и только потом думают о дизайне интерьеров. В бизнесе та же логика:

• Финансовая безопасность — фундамент, без которого любая стратегия рухнет при первом же кризисе

• Аудит команды — несущие стены, от прочности которых зависит реализация любых планов

• Быстрые победы — отделочные работы, которые демонстрируют прогресс и поддерживают мотивацию

Пропуск любого из этих этапов приводит к классической ошибке: созданию «стратегии на бумаге», которая не работает в реальности из-за финансовых ограничений, сопротивления команды или потери доверия стейкхолдеров.

В комментариях предлагаю обсудить: какие подготовительные этапы перед стратегическим планированием используете вы? С какими вызовами сталкивались при их реализации?

БФТ-Холдинг вошел в топ-15 крупнейших ИТ-компаний России

Рейтинговое агентство RAEX опубликовало ежегодный рэнкинг крупнейших ИТ-компаний России по итогам 2024 года.

БФТ-Холдинг занял 13 место с ростом выручки от ИТ-деятельности почти на 15%.

Драйверы роста:

• масштабные проекты заказной разработки для федеральных ведомств, 

• расширение портфеля внедрений собственных решений на базе low-code платформы «БФТ.Платформа»,

• активное развитие корпоративного сегмента и партнёрской сети,

• устойчивый спрос на системы управления данными, закупками и активами.

Заказчики всё чаще ожидают не просто функциональность, а способность решений адаптироваться под рост, сложность и динамику изменений в бизнесе. Мы готовы отвечать на этот запрос, развивая продуктовую линейку и усиливая технологическую базу, - Наталья Зейтениди, генеральный директор БФТ-Холдинга.

➡️ Подробнее о рейтинге и драйверах роста в блиц-интервью с Натальей Зейтениди по ссылке.

Юридический форум Гаранта и форум Правотеха.

Два дня - 24 и 25 сентября, у меня были невероятно интересными насыщенными

Совмещая с работой последовательно приняла онлайн участие в двух крупных юридических форумах - «Гарант» и «ПравоТех» и хочу поделиться впечатлениями.

💼 Всероссийский юридический форум «Гарант"

Выше всяких похвал. Невероятно интересный и вдохновляющий форум.
Принимали участие метры права, на книгах которых я училась, которых очень редко, но иногда видела раньше на обучениях.

Мероприятие было посвящено четырем большим блокам: корпоративное право, договоры, банкротство и недвижимость: история права, актуальные изменения в законодательстве, новейшая судебная практика.

Для меня стало новостью, что большая часть нашего права построена на американской системе права.

И еще прозвучала обнадеживающая для многих юристов новость - совместными усилиями профессионального сообщества адвокатскую монополию снова удастся отбить.

Это меня очень радует.

🤖 Форум «ПравоТех»: ИИ как помощник юриста

Его главная тема - цифровая трансформация и искусственный интеллект в юридической практике.

Да, было интересно, полезно, но гораздо меньше чем Форум Гаранта.
Много дискуссий и мало практических знаний для меня. Хотя я очень интересуюсь этой темой и по немногу внедряю.

И немного повеселило - даже на форуме видно, что юристы так категория, которая весьма скептически относится к искусственному интеллекту.

Теперь очень хочется попасть на какое-то крупное профессиональное обучение. Пока этому препятствуют отсутствие времени,мало качественных курсов для юристов и они весьма недешевы.

Активно обсуждали все выходные эти темы на моем канале .

© Бочарникова Е.В. 2025 Публикация и иное использование возможно только со ссылкой на указание автора.