Менеджмент

Молодой талант

Ко мне обратился молодой человек. Недавно окончил престижный университет, устроился в большую корпорацию, но на испытательном сроке возникли трудности. Парню поручили реализацию большого проекта, а он не знает, как к нему подступиться.

Я удивился: как так, вчерашнего студента да по бразильской системе сразу на самостоятельный проект. Согласно теории ситуационного лидерства, в данном случае лучше использовать директивный стиль управления: чёткие декомпозированные задачи и частый контроль.

В ходе переписки вскрылись подробности, как именно товарищ попал в компанию:

Реального опыта как такового не было, устраивался через IT-менторство с накруткой лет.

Тут-то у меня все вопросы и отпали.

К сожалению, сейчас всё больше молодых людей пытаются обмануть систему и войти в IT, срезав углы. При этом они не задумываются, что ложь на этапе найма может выйти боком на испытательном сроке.

А вы сталкивались с накруткой опыта? Получалось ли раскрыть обман до выхода на оффер?

Глава Palantir Алекс Карп недавно назвал две категории людей, которым не стоит бояться ИИ: те, кто работает руками, и нейроотличные. Формулировка разошлась широко, но она делит людей. Полезнее делить работу.

Делить работу полезнее по экономике: где падает её полная стоимость. А стоимость складывается из двух частей: произвести результат и обоснованно его принять. ИИ обрушил первую и почти не тронул вторую. Отсюда и деление.

Первая зона. Принять дёшево, есть внешний референт: тест, компиляция, сверка с источником, расчёт. Полная стоимость падает вслед за производством, поэтому ИИ забирает эту работу первой. Профессия при этом не исчезает, а смещается вверх по потоку, к тому, кто определяет, что считать годным.

Вторая — принять дорого: ошибка обнаруживается с задержкой, плохо обратима, внешнего референта нет. Аналитика, экспертные заключения, юридические документы, проектные решения. Производство подешевело на порядок, полная стоимость на проценты, потому что в ней теперь доминирует приёмка. Остается здесь не тот, кто быстрее делает, а тот, кто может обоснованно принять.

Тогда и вопрос другой. Не «кого не заменят», а чей результат и раньше проверялся дёшево, эта работа уходит первой. И где производство уже подешевело, а приёмка нет, туда сдвинулась ценность.

Когда нет фундамента в основе, когда цели размыты и научный подход вышел покурить, получаются вот такие красивые модели:

Что мешает сюда включить еще два пункта “Красный” и “Кислый”? А двух крокодилов, которые один зеленый, а другой на север?

Или любое из других красивых слов, типа “Цели”, “Мотивация”, “Системы”, “Согласованность”…

Мой любимые вопросы:

1. а это десять из скольких возможных?

2. а почему именно десять?

Переводя разговор в практическое русло - приведенная схема, как и тысячи подобных - пытаются сделать черных лебедей в черном ящике белыми, ручными и предсказуемыми. Но когда нет понимания о составе скотного двора внутри объема остается только наугад выхватывать красивые слова и красиво их оформлять в виде красивой инфографики.

Применение подобных моделей вообще не гарантирует, что значимые риски будут рассмотрены и предусмотрены, а значит - это пустая трата времени.

Парадокс Джевонса был сформулирован в 1800-х годах для объяснения динамики на угольном рынке.

Джевонс обнаружил, что технологические усовершенствования могут повысить эффективность использования ресурсов, но это часто приводит к увеличению общего потребления ресурсов. Повышение эффективности приводит к снижению эффективных издержек, а при снижении издержек спрос будет расти. 

Мы наблюдаем этот эффект во многих отраслях, переживающих технологические усовершенствования, но, пожалуй, лучше всего его иллюстрирует рынок искусственного интеллекта, где эффективность постоянно повышается, а спрос продолжает расти. Потребность в электроэнергии будет расти. Спрос на микросхемы будет расти. Спрос на данные будет расти. Да, эффективность повышается, но при этом увеличится и потребление основного продукта и сопутствующих материалов. 

В индустрии искусственного интеллекта нет ничего особенного. Она следует тому же принципу, который мы наблюдали бесчисленное количество раз на протяжении столетий. 

Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis

Как «Страна Девелопмент» перевела всю ИТ‑инфраструктуру в облако и ускорила проектирование

🏭Что за компания
«Страна Девелопмент» — федеральный девелопер с 17‑летним опытом, который строит жилую и коммерческую недвижимость в Тюмени, Екатеринбурге, Новосибирске, Санкт‑Петербурге, Москве и Подмосковье. Компания закрывает полный цикл — проектирование, строительные и подрядные работы, технический надзор, продажи, гарантийное обслуживание и управление недвижимостью. Параллельно с этим компания разрабатывает собственные отраслевые ИТ‑продукты.

⚡ Задача
Инфраструктура была разделена между собственными физическими серверами и облаком сторонней площадки, где не хватало ни запаса ресурсов, ни набора сервисов, ни нормальной поддержки контейнеризации. Отдельной проблемой были рабочие места проектировщиков: на видеокартах T4 крупные BIM‑модели приводили к «черному экрану», результаты работы терялись, схемы прорисовывались медленно. Бизнес требовал не менее 50 новых удаленных рабочих мест в месяц, но скорость проектирования падала из-за медленной коммуникации (сотрудники были разбросаны по разным городам) и нехватки компьютеров.

☁️ Что сделали
Сначала девелопер протестировал платформы Облако VMware и Cloud.ru Advanced, построил сетевой канал до дата‑центра и примерно за два месяца ушел с локальных серверов и от прежнего провайдера. Потом в виртуальный ЦОД переехали standalone‑приложения, 1С и внутренние продукты — со временем это выросло до 120 серверов, с резервным копированием и объектным хранилищем S3. Разработку вынесли на Cloud.ru Advanced: сервис контроля качества и сроков работы подрядчиков собрали на Cloud Container Engine (Kubernetes), пропускную способность обеспечили распределенным брокером сообщений Kafka, туда же перенесли корпоративный портал и подключили защиту от DDoS. После развернули VDI с GPU под проектировщиков: 18‑ядерные процессоры от 3 ГГц, карты A40, высокочастотная DDR4 и сертифицированные инженеры VMware на стороне провайдера обеспечили удобство работы и высокую скорость миграции. Первые 200 рабочих мест из 600 запланированных настроили уже за первые две недели, при плане рассчитанном на два месяца.

🦾 Что получили в итоге
Вся ИТ‑инфраструктура девелопера теперь работает в облаке Cloud.ru. Оно держит растущую нагрузку и остается отказоустойчивым, SLA и обслуживание оборудования перешли к провайдеру: внутренняя команда больше не тратит время на железо и обновления. Cloud.ru Advanced стал платформой для новых продуктов компании, часть из которых регистрируется в реестре отечественного ПО Минцифры. Сейчас девелопер арендует 850 виртуальных рабочих мест с A40: архитекторы со всех уголков страны работают в единой инфраструктуре и подключаются к моделям прямо на Revit‑серверах, не выкачивая их на локальные машины. Производительность специалистов выросла на 30%, что дает до десяти дополнительных объектов в проектировании за год, а гибкая тарификация снизила расходы на инфраструктуру. Дальше в планах — Managed Arenadata DB для задач big data, пилот платформы Cloud.ru Evolution и новые типы виртуальных рабочих мест, в том числе сессионные.

Читайте подробнее на сайте.

Секреты победителей премии “Intercomm” или как упаковать ваш проект в заявку так, чтобы жюри влюбилось в него с первого взгляда…

Осталось не так много времени для подачи материалов на участие в премии “Интеркомм” Напомню, что номинация “Лучший блог на Хабре” подходит тем компаниям, у кого

• 1. Есть активный блог на Хабре.

• 2. У блога есть цель, стратегия, концепция, результаты, планы на будущее.

• 3. В развитии блога принимают участие сами сотрудники компании. 

  Как заполнить заявку, что отразить в презентации, обязательно ли нужны ли видеоролики? С этими и другими вопросами можете смело приходить к нам. Это не дает гарантии победы, но облегчает ваш путь. Естественно, призовые места получат не все, и это вполне объяснимо. Зато, принимая участие в премии, вы не просто рассказываете миру о своем блоге, вы набираетесь опыта, развиваете свою насмотренность, покачиваете крутые навыки, которые в следующий раз могут сыграть решающую роль. Многие участники премий прошлых лет говорят, что это как минимум помогает привлечь внимание к проекту внутри компании, а также получить поддержку руководства и даже дополнительный бюджет! А мы готовы делиться с вами подробными рекомендациями по заполнению заявки, так что стучитесь.

Итак, советы и лайфхаки от победителей прошлого года

1. В заявке нужна четкая логика и строгая структура. Основа заявки - это суть проекта. Потом результаты и самые важные его фишки, отличительные черты. Описания рабочих процессов можно убрать или максимально сократить.

2. В дополнительных материалах, особенно в роликах, желательно показать людей, которые принимают участие в проекте, и людей, для которых он делается ( по возможности). Это всегда цепляет.

3. Описание проектов лучше делать в строгом соответствии с критериями, по которым будет оцениваться проект. В номинации “Лучший блог на Хабре” - свои особые критерии, и форма заявки отличается от общей стандартной формы. Поэтому обратите внимание на то, какой именно шаблон вы скачали и заполняете. Если вы пропустили и не расписали хоть один критерий, у заявки будет меньше шансов дойти до финала. Если вы понимаете, что какой-то критерий у вас не дотягивает до идеала, его все равно не надо пропускать, опишите его коротко. А тот критерий, который у вас преобладает, распишите подробнее.

4. Если материалы недостаточно хорошо оформлены и структурированы  - это может стать причиной для снижения оценки. Также очень важна грамотность. Пусть ее нет среди критериев, но грамотность во всех материалах - это то, что на что смотрит жюри в первую очередь.

5. Проекты - участники премии чаще всего работают на бизнес-результаты и на выполнение целей компании, и это очень хорошо. Но не забывайте показать и человеческую сторону проекта: как он работает на людей, как он меняет их жизнь, как помогает им раскрываться, развиваться, объединяться.

6. Добавляйте в заявку все материалы, которые у вас есть по данному проекту -  ссылки, фото, презентации, отзывы, результаты опросов, ролики… т.е. абсолютно любые материалы, которые помогут получить жюри максимально полное представление о проекте.

7. Интересные артефакты, фишки, какие-то атрибуты, даже небольшие, но любопытные нюансы такие, например, как кофейные стаканчики в офисе компании с QR-кодом, ведущим на сайт проекта - тоже классная часть истории! Не упускайте такие вещи и обязательно прописывайте и показывайте их.

8. Любое внутреннее и внешнее промо вашего проекта - тоже интересно и важно для результата и увеличения охвата.

9. Ваша заявка - это почти сюжет книги или фильма. Проведите жюри за руку по этому сюжету, сделайте так, чтобы оставалось меньше вопросов, сомнений и недопониманий, чтобы члены жюри смогли не только максимально объективно оценить материалы, но получили удовольствие от их изучения.

10. Организаторы не советуют слишком увлекаться ИИ и делать материалы с помощью цифрового ассистента. Это видно, это не цепляет и самое грустное, что проект теряет свою душу, свой характер, свою индивидуальность. 

Как не поделиться свежей историей про ответственность на проектах!.. Причем формально-то совсем не про них, зато ее можно использовать как аргумент «а вот даже у лидеров рынка еще хуже нашего»...

https://arstechnica.com/features/2026/09/the-ai-data-center-boom-is-causing-new-accountability-problems/

Кратко: в Штатах строят Lake Mariner — дата-центр за 3,2 лярда долларов. Интересанты соответствующие: Google и Anthropic.

И там бахнул пожар. Слава богу, без катастроф: никто не погиб, пожар потушили. Но зато выяснилось, насколько объект "готов" к пожару.

Пожарные приехали и обнаружили, что рабочей сигнализации нет, системы пожаротушения нет, три гидранта сухие, а документация по системе пожаротушения предположительно уже сгорела сама. Начальник пожарной службы говорил, что его люди заходили внутрь фактически вслепую.

А дальше - вот оно, прекрасное устройство проекта. Одна контора владеет и управляет дата-центром, землю арендует у другой структуры, связанной с тем же собственником, Гугл финансирует, Anthropic покупает. Плюс подрядчики, местные власти, энергетики, пожарные и наверняка еще много кто остался за рамками статьи.

То есть там наверняка была нарисована целая библиотека матриц ответственности, оргструктур, протоколов, оценок рисков и прочей прекрасной проектной документации. Каждый прекрасно отвечал за что-нибудь свое. А потом случился пожар, которому пофиг на это...

Но вот про противопожарную безопасность никто не думал. Часть гидрантов была не подключена, документации по системам тушения не было и т.д. А тут бах - и пожар. И концов нет. И нет планов действий. И некому их выполнять. Все молодцы, всё сделали в зоне своей ответственности и пошли смотреть на пожар как зрители (Ну ладно, кто-то хотя бы вызвал пожарных).

Финал тоже неплох. После пожара TeraWulf (это типа управляйка) сообщила, что происшествие разобрали и приняли дополнительные меры, в том числе по гидрантам и взаимодействию с пожарными. Но через два месяца начальник пожслужбы сказал журналисту, что, "насколько ему известно", проблемные гидранты всё еще сухие.

А вы говорите, "риски"...

Промышленность растет?

Это означает рост на 0,1%, что скорее означает, что промышленность сейчас производит примерно столько же, сколько производила год назад. Причём это не разовая история, по итогам первого полугодия индекс вообще составлял ровно 100,0%.

И конечно же, средняя в размере 0,1% мало что говорит о каждой отрасли в целом, поэтому лучше смотреть на график, где каждая отрасль будет фигурировать отдельно.

Вообще, сильнее всего прибавляют производство прочих транспортных средств, фармацевтика и готовые металлические изделия, а в минусе – нефтепродукты, бумага, металлургия, стройматериалы, машины и оборудование.

Рост есть, но он не особо широкий

Вообще, когда экономика растет устойчиво, то движение обычно постепенно распространяется по производственным цепочкам. Я имею ввиду, что больше выпуска, означает больший спроса на материалы, оборудование, сырьё и перевозки. И так по цепочке.

Сейчас же это история скорее про перетягивание каната: одни отрасли тянут индекс вверх, другие почти с такой же силой тянут его вниз.

Обрабатывающие производства за январь-июль выросли всего на 0,5% год к году, энергетика - на 0,7%. А допустим добыча снизилась на 0,9%, а водоснабжение, водоотведение и утилизация отходов - на 3,2%.

Что может означать ноль

Я бы сказал, что само по себе отсутствие роста (а как ни крути 0,1% или близкие к нулю значения сложно назвать ростом) вообще не означает промышленного кризиса как такового. В июле выпуск всё еще сохраняется на уровне прошлого года. То есть существующий объем производства сохраняется на определенном уровне, и это означает, что пока что дальнейшего расширения производства пока не планируется. И поэтому говорить о каком-то обвале явно рано.

И, опять же, общая цифра тут не совсем показатель, гораздо информативнее будет структура, ведь рост одних отраслей почти полностью съел спад других.

Я регулярно разбираю такие темы в своём Telegram‑канале, если вам интересно глубже понимать аналитику, экономику и рынок труда, там регулярно выходят короткие заметки и обзоры актуальных событий.

Проектов больше, чем людей: как управлять портфелем в условиях дефицита ресурсов?

Рост числа проектов не всегда сопровождается ростом команды. Когда ресурсов не хватает, приходится вручную расставлять приоритеты и перераспределять людей, а контроль сроков, бюджета и обязательств становится всё сложнее.

Как сохранить управляемость портфеля, когда проектов становится больше, а ресурсов – нет? На вебинаре 17 сентября в 12:00 покажем, как с помощью решения Digital.Q.PM «Управление проектами» выстроить сквозной процесс – от постановки бизнес-цели и создания проекта до его выполнения и завершения.

Покажем на практике, как Digital Q.PM помогает снизить ручную нагрузку на менеджеров, эффективнее использовать ограниченные ресурсы и управлять большим количеством проектов без потери прозрачности и контроля.

Также разберем, как на каждом этапе процесса связаны данные, задачи и различные системы платформы, чтобы управление проектами оставалось прозрачным и контролируемым.

• Создание проекта на основе поставленной бизнес-цели

• Управление ресурсами в условиях их дефицита

• Планирование и контроль бюджета

• Контроль выполнения проектных обязательств

• Взаимодействие различных систем платформы в едином процессе управления проектом

Кому будет интересно:

• Руководителям РМО

• Руководителям проектов и программ

• Специалистам по управлению ресурсами и портфелем проектов

• ИТ-директорам

• Руководителям цифровой трансформации

Зарегистрироваться на вебинар можно по ссылке

Лень - двигатель прогресса? Не всегда

Часто замечаю, как документы, владельцы которых не вы, легче "скопировать → перенести на свой диск → внести изменения", чем сделать одно движение, вместо трех: просто поменять права владения

В случае, как на скриншоте — один раз погуглить как менять права документа и сделать это, запомнив, при этом, навсегда

Запомните: делая работу за коллег, вы не облегчаете им жизнь, а усложняете

Ведь потом, они еще ни раз столкнуться с этой "недоступной" функцией

*тут со мной можно поспорить, мол: человек может быть занят, и действительно легче произвести маневр "скопировать → перенести на свой диск → внести изменения"

Для вас, отдельное "запомните": мы все и всегда заняты (кто-то больше, кто-то меньше, никто не спорит, но вы возьмете на себя ответственность оценить? Кто занят больше, а кто меньше?)

Может, вы заняты больше?

Одно из преимущество размещения системы складского учёта на своём хостинге по сравнению с облаком.

Крупные SaaS‑сервисы — «вкусная» мишень для DDoS‑атак, ведь упавший гигант парализует тысячи компаний. Self‑hosted система убирает ваш бизнес из этого «списка массового поражения»: отдельный сервер не представляет интереса для масштабных атак, а значит, риски простоя снижаются.

Отпускные

Сотрудник просит согласовать отпуск с понедельника по пятницу. В такой ситуации я всегда уточняю, понимает ли он, как начисляются отпускные.

Уходя в отпуск, ты лишаешься части зарплаты, но взамен получаешь компенсацию в виде отпускных. Вопрос в том, покрывают эти деньги потерю в зарплате или нет.

• Потеря зарплаты считается, как отношение рабочих дней, помноженное на оклад.

• Отпускные рассчитываются, как отношение календарных дней, помноженное на среднюю зарплату за последние 12 месяцев.

Что больше, оклад или средняя зарплата за год? Если недавно было повышение, очевидно, оклад будет больше. С другой стороны, если за прошедший год было много премий и переработок, они увеличат среднюю зарплату. Для простоты будем считать, что они примерно равны.

Теперь посмотрим на отношение дней. Пропущенные рабочие дни делятся на число рабочих дней в месяце (тут полезно заглянуть в производственный календарь, чтобы исключить праздники из подсчёта). Календарные дни отпуска делятся на 29,3.

Пример: в августе 2026 года я неделю был в отпуске. Т.е. отсутствовал 5 рабочих дней из 21, а отдыхал 7 дней.

• Потеряно от зарплаты: 5 / 21 = 23,81%

• Получено в виде отпускных: 7 / 29,3 = 23,89%

Как видим, доли почти равны. А если бы я оформил отпуск строго с понедельника по пятницу?

• Потеряно от зарплаты: 5 / 21 = 23,81%

• Получено в виде отпускных: 5 / 29,3 = 17,06%

Разница весьма ощутимая. Тут уже сотрудник должен решить, что ему важнее: деньги сейчас или сэкономленные отпускные дни потом.

Почему мои оценки сроков всегда ошибались в одну сторону

Долго не мог понять один паттерн. Задачу оцениваю в три дня - выходит пять. Оцениваю в неделю - выходит две. Причём не случайно, а стабильно в одну сторону. Всегда дольше, никогда быстрее.

Потом разобрался. Дело не в том что я плохо оцениваю конкретную задачу. Дело в том что я оцениваю задачу в вакууме - без учёта всего остального что происходит параллельно.

Я оцениваю сколько времени займёт написать спеку. Не оцениваю что в этот же день придут три срочных вопроса, встреча затянется на час и коллега попросит помочь с презентацией.

Это называется ошибка планирования. Мозг фокусируется на сценарии где всё идёт по плану. Реальность всегда добавляет помехи которые в оценку не попали.

Два способа которые реально помогли.

Первый: умножать свою оценку на полтора. Не красиво, не научно, но работает. Если честно думаю что займёт два дня - закладываю три. Почти всегда попадаю.

Второй: оценивать не время на задачу, а дату когда задача будет готова. Это заставляет думать о реальном календаре - встречах, других задачах, выходных - а не об абстрактных часах работы.

Ни один из этих способов не устраняет причину ошибки. Просто компенсирует её достаточно надёжно чтобы перестать постоянно срывать дедлайны.

Как вы решаете проблему с оценкой сроков - нашли что-то что работает лучше?

Современный рынок ИТ похож на состояние, когда люди научились делать молоток, а гвозди еще не изобрели.

Кругом бегает толпа прогрессивных инноваторов и пытается бить молотком по всему, до чего дотянется.

Очень серьезные чечки бегают с большими молотками. Стартаперы — с креативным нечто «похожим на».

Есть ощущение — что нужная вещь! Кто‑то хвастается удачными попаданиями.

Умники уже даже занимаются улучшением молотка — то ручку длиннее сделают, то в новый цвет покрасят.

Вот только… гвоздей пока нет…

Такое ощущение :)

А вот и запись вебинара "Как разговорить человека и договориться" 😏

На вебинаре разобрали, как легко начинать и поддерживать small talk, а также как использовать эти разговоры в рабочих ситуациях — от нетворкинга и новых знакомств до сложных обсуждений, переговоров и договорённостей.

Посмотреть можно тут:
- VK Video
- Rutube
- YouTube
- Наш сайт

Приятного просмотра! Ждем ваши комментарии!

Инструменты. Про «почему».

«Почему» — один из самых интересных вопросов.

«Что», «где», «когда» и «как» — дополнения. Они позволяют очень подробно выяснить все обстоятельства произошедшего, кроме причины.

Еще есть «кто». Вот это уже отличный вопрос.

Кто ошибся? Кто не проверил? Кто нарушил инструкцию?

Оператор?

Прекрасно. Провести обучение, получить подпись, закрыть корректирующее действие.

До следующего оператора.

А есть «почему».

Почему оператор ошибся? Почему проверка не сработала? Почему инструкция позволяет ошибиться? Почему процесс вообще зависит от того, ошибется сегодня конкретный человек или нет?

С этим вопросом надо быть осторожнее. Пара лишних «почему» — и вместо оператора можно обнаружить процесс. Еще пара — и людей, которые этот процесс придумали и годами им управляют.

Toyota в свое время сделала сформулировала и внедрила 5 Why.

Один из самых известных инструментов качества в мире построен на ошеломительной идее:

если хочешь узнать, почему что‑то произошло, спроси «почему». И не прекращай после первого ответа.

Все.

Реально все.

Но поскольку самостоятельно догадаться спросить «почему» несколько раз оказалось слишком серьезным требованием для руководителей, вокруг него появились методологии, книги, курсы, консультанты и сертификации.

Теперь специально обученный человек может за деньги научить другого специально обученного человека несколько раз подряд задавать вопрос, которым трехлетние дети бесплатно доводят родителей до истерики.

И ведь это действительно работает.

Но самая издевательская часть всей истории в другом: недооценивать профессионалов не стоит.

Почему дефект попал клиенту? Оператор его пропустил.

Почему пропустил? Не выполнил требуемую проверку.

Почему не выполнил? Отклонился от рабочей инструкции.

Почему отклонился? Недостаточно хорошо знал требования.

Почему недостаточно хорошо знал? Недостаточное обучение.

Root cause: недостаточное обучение.

Прекрасно. Провести обучение, получить подпись, закрыть корректирующее действие.

До следующего оператора.

Toyota дала нам инструмент, чтобы за ошибкой оператора искать реальную причину.

Мы за деньги научились с его помощью «искать» ошибку оператора еще тщательнее.

Пять раз спросили «почему», аккуратно обошли процесс, контроль и собственные решения — и получили тот же ответ, который у нас был до первого вопроса.

Зато теперь — по методологии, с использованием инструментов Lean.

«Почему» действительно прекрасный вопрос.

Главное — вовремя остановиться и случайно не выйти на самих себя.

Когда говорят о пузыре на рынках, вызванном ажиотажем вокруг ИИ, часто забывают, как выглядел настоящий финансовый пузырь - например, тот, что сформировался в Японии в 1980-е годы одновременно на фондовом рынке и рынке недвижимости.

Давайте вспомним, что происходило на пике:

• Ипотечные кредиты выдавались на 100 лет;

• В 1991 году недвижимость в Токио стоила в 40 раз дороже, чем аналогичная недвижимость в Лондоне. Пожизненного заработка среднего офисного работника было недостаточно, чтобы купить даже небольшую квартиру в Токио;

• Общая стоимость недвижимости в Японии в 1991 году оценивалась в 20 триллионов долларов, что было в 5 раз больше, чем в США, и в 2 раза больше, чем совокупная стоимость мировых фондовых рынков;

• Якудза активно занималась заимствованиями, спекуляциями и часто работала рука об руку с инвестиционными банкирами. Один из главарей банды Сусуму Исии в 1987 году получил 50-кратную прибыль от своего инвестиционного фонда и использовал вырученные средства для строительства новой штаб-квартиры стоимостью 113 000 долларов за квадратный метр;

• «Женщина-пузырь», Нуи Онуэ, была официанткой, ставшей владельцем ресторана, которая в 1987 году заняла примерно 2-3 миллиарда долларов для спекуляций на фондовом рынке и стала крупнейшим индивидуальным акционером многих крупнейших компаний в Японии. Она также была членом буддийского культа и проводила ночные сеансы, чтобы вызвать духов, которые помогли ей в размышлениях. Затем она сообщала брокерам, какие акции покупать или продавать на следующий день. Она обанкротилась в 1991 году и осталась должна 3 миллиарда долларов, когда рынок рухнул;

• 8 миллионов новых розничных инвесторов вышли на фондовый рынок во второй половине 1980-х годов, что почти на 60% больше, чем в первой половине;

• Новоиспеченных богачей называли “синдзинруи” или “новые люди”, и они смотрели свысока на тех, кто работал за зарплату;

• “Японцы не поймут, что их акции переоценены, пока они продолжают платить 300 долларов за стакан воды со вкусом виски в ночных клубах Гиндзы.” – английский биржевой маклер в Токио;

• В течение десятилетия задолженность по кредитным картам увеличилась в 3 раза, общая задолженность потребителей увеличилась в 7,5 раза, а маржинальные кредиты выросли в 8 раз;

• Возник пузырь членства в гольф-клубах. Членство стоило более 1 миллиона долларов, а общая стоимость членства в клубах в конце 1980-х годов оценивалась в 200 миллиардов долларов (с учетом инфляции сопоставимо с текущей капитализацией фондового рынка России);

• Брокеры развили вторичный рынок членства в гольф-клубе, а банки кредитовали под залог членства в гольф-клубе;

• Японский импорт иностранного искусства увеличился в четыре раза в 1986 году. Японская страховая компания заплатила 40 миллионов долларов за картину Ван Гога, превысив предыдущий рекорд, выплаченный за картину, более чем в 3 раза;

• Некоторые картины, оцениваемые в несколько миллионов долларов, были “разделены” на лоты по 100 000 долларов для людей, которые хотели бы владеть “кусочком” картины.

• Предметы искусства стали еще одной формой обеспечения, которую принимали банки в залог по кредитам, выдаваемых для спекуляций акциями или недвижимостью;

• Рекорд по самой высокой цене за бриллиант (6,4 миллиона долларов) и книгу (5,9 миллиона долларов) был установлен в 1987 году японскими покупателями;

• Японская культура консенсусного мышления создала социальные причины для того, чтобы не выражать пессимистических настроений по поводу происходящего. В сентябре 1990 года, когда японское телевидение, наконец, стало транслировать комментарии экспертов с «медвежьим» взглядом на рынок. Эксперты настояли на том, чтобы их лица были размыты.

Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis

Экономические бумы и пузыри часто сопровождаются чрезмерными инвестициями. Эйфория вокруг новой технологии или популярной идеи приводит к притоку значительных денежных средств. Однако по мере поступления в эту сферу всё новых инвестиций предельная отдача на капитал снижается.

Избыточные вложения способствуют созданию значительного запаса капитала в новой технологии, что может принести экономике существенную пользу. Однако это ещё не означает, что такие вложения окажутся выгодными - особенно для тех, кто присоединяется к инвестиционному циклу слишком поздно.

Не опоздал ли новый капитал к этому циклу? Однозначного ответа нет. Тем не менее очевидно, что далеко не весь капитал, устремившийся в погоню за доходностью, принесёт ожидаемую отдачу. Вероятно, для многих такие инвестиции завершатся крахом.

Строительство каналов и железных дорог, развитие новых технологий в 1920-е годы и бум доткомов - все эти периоды сопровождались огромными капиталовложениями. Однако для многих инвесторов доходность оказалась весьма ограниченной.

Хорошего дня!

Подведены итоги первого раунда флешмоба с ИИ-аватарами. Четыре участника получили билеты на осенние конференции Инфостарта.

TECH EVENT 2026

• тригандрей — онлайн-билет;

• Katerina — билет «Стандарт».

A&PM EVENT 2026

• Roman Danilov — онлайн-билет;

• Диана Левахина — билет «Стандарт».

Поздравляем победителей и благодарим всех, кто создавал персонажей, делился работами и поддерживал участников.

Флешмоб продолжается: следующий розыгрыш состоится 10 сентября. Условия участия и работы победителей — в исходной публикации.

12 открытых уроков для руководителей: команда, проекты, стратегия и ИИ

Когда команда растёт, проектов становится больше, а руководитель всё чаще оказывается точкой, через которую проходят все решения, привычные способы управления начинают тормозить работу.

Хочется распределить ответственность, раньше замечать проблемы, принимать решения на основе данных и использовать ИИ там, где он действительно экономит время — чтобы команда работала предсказуемее, а у руководителя оставался ресурс на развитие и стратегические задачи.

Собрали ближайшие открытые уроки OTUS для тимлидов, руководителей проектов, менеджеров и тех, кто готовится к следующему уровню ответственности.

Управление командой

• 9 сентября, 20:00. «Как тимлиду распределять ответственность и не становиться узким местом команды». Записаться

• 16 сентября, 20:00. «Диагностика команды: как выявить проблемы до того, как они повлияют на результат». Записаться

• 16 сентября, 20:00. «Сложные разговоры в команде: как давать обратную связь без эскалации». Записаться

Стратегия и развитие руководителя

• 8 сентября, 20:00. «От технического лидера к CTO: как начать принимать решения на уровне бизнеса». Записаться

• 22 сентября, 20:00. «Метрики CTO: показатели, которые действительно нужно контролировать». Записаться

Управление проектами и процессами

• 1 сентября, 20:00. «Практическое применение нейросетей для моделирования процессов». Записаться

• 14 сентября, 19:00. «Анти‑паттерны управления: Почему „помощь“ заказчиков убивает проекты и как вернуть контроль». Записаться

• 17 сентября, 20:00. «Событийные подпроцессы в BPMN 2.0: как моделировать процессы, реагирующие на события». Записаться

• 23 сентября, 20:00. «Как системному аналитику проводить архитектурное ревью и находить риски до начала разработки». Записаться

ИИ для руководителя

• 3 сентября, 20:00. «Как руководителю внедрить ИИ в работу команды: от выбора процесса до рабочего сценария». Записаться

• 21 сентября, 20:00. «Один рабочий день с ИИ: от писем и таблиц до готовой презентации для руководителя». Записаться

• 24 сентября, 20:00. «PM + ИИ: собираем статус‑отчёт, реестр рисков и прогноз сроков за 40 минут». Записаться

Выбирайте тему под задачу, которая сейчас сильнее всего влияет на работу команды — от делегирования и сложных разговоров до управления проектами, метрик и внедрения ИИ.

ЧТО ПОЧИТАТЬ

Если хотите глубже разобраться в управлении командами, процессами и собственной управленческой траекторией, собрали ещё несколько материалов из блога:

• «Кто платит за ИИ‑продуктивность: почему выгорают middle‑инженеры» — о скрытой нагрузке в командах при внедрении ИИ и о том, что руководителю важно учитывать в метриках и распределении ответственности.

• «10 типовых ошибок при внедрении управления корпоративной архитектурой (Enterprise Architecture) и как их исправить» — о системных ошибках в управлении архитектурой и способах их избежать.

• «Когда сотрудник тормозит команду: как говорить с ним прямо, но без давления» — о сложных разговорах, обратной связи и работе с проблемами внутри команды.

• «Путь до CTO: как пройти его самому и помочь пройти другому» — о переходе от технической экспертизы к роли руководителя и развитии управленческих компетенций.

Больше открытых уроков и практических занятий собрали в дайджесте.