Кто виноват в «операционке»? Сегодня с нами приключилась типовая ситуация.
Есть подрядчик, который оказывает нам услуги. С его стороны с нами взаимодействует менеджер (который и продает, и документами занимается). Это классика.
Менеджер просит от нас документы, на что мы отвечаем:
Давайте вышлем по ЭДО?
Давайте соединим 2-х бухгалтеров между собой, чтобы они обменялись данными?
В ответ приходит сообщение формата «ЭДО через директора, поэтому давайте фото / скан».
Пример операционки и как делать не надо
Чтобы выслать скан, нужно потратить бумагу, потратить время и еще потом все-равно придется обмениваться оригиналами. Для этого, скорее всего, придется топать ногами на почту, стоять в очереди и еще тратить деньги на конверты и марки.
Кто в этом случае создает операционку? Правильно, владелец бизнеса :)
Все, что можно делегировать и автоматизировать – нужно делегировать и автоматизировать.
Установка ЭДО могла бы снять нагрузку с менеджеров по продажам (они смогут больше продавать), повысить клиентоориентированность и еще и разгрузить владельца от операционки.
Операционка, как раз и складывается из таких мелочей. Тут документы подписать, тут счет оплатить, тут скидку согласовать.
Пока владелец такого бизнеса не осознает ценность своего времени, он будет «вечно» бегать по этому кругу.
Приглашаем на Пиэмную — бесплатный митап ЮMoney для руководителей IT-проектов.🔥
🕓 20 марта, в четверг, в 18:30 (мск) приходите на митап в Санкт-Петербурге или подключайтесь онлайн.
Спикеры из ЮMoney, «Ренессанс Страхования» и основатель ScrumTrek расскажут, как управляют проектами и командами, а после докладов ответят на вопросы зрителей.
О чём будут доклады:
🟣 AI убьёт Agile? Как ИИ трансформирует работу компаний. 🟣 Менеджер в квадрате, или как принимать управленческие решения не одному. 🟣 Управление проектами в «Ренессанс Страхование»: совмещение ролей продакта и проджекта. 🟣 Я крутой менеджер: что дальше?
Колобок как MVP: как запустить продукт и сделать так, чтобы тебя не съели на рынке
По сюжету сказки дед и бабка собрали остатки муки и испекли Колобка, но он сбежал в лес. Там ему встретились заяц, волк и медведь. Колобок пел песню, которая отвлекала зверей, и они его отпускали. А лиса не отпустила и съела.
Если приглядеться, Колобок — это MVP в самом лучшем виде: минимум ресурсов (пришлось «скрести по сусекам»), минимум функционала, максимум очарования — для зайцев, волков, медведей и лис, по крайней мере.
По сути, Колобок — внутренний продукт, а идея проверить его на внешней аудитории пришла в процессе подготовки к релизу — то есть к обеду бабки и деда. Правда, в нашем случае продукт это решил самостоятельно.
Пофантазируем, что бабка и дед запустили тестирование, потому что хотят зарабатывать на продаже Колобков, причем с помощью автономной доставки. Тогда потенциальная аудитория MVP — это звери в лесу, а цель — узнать уровень востребованности и уязвимости.
Что важно помнить при разработке такого MVP, разберем на примере нашей сказки.
Двигайтесь итерациями. Каждый зверь — это итерация. Заяц помог проверить базовую гипотезу и показал, что продукт интересен. Волк и медведь — подтвердили ее. А вот лиса раскрыла уязвимость — слишком Колобок доверчив.
🔹 Совет: запускайте продукт в минимальном рабочем виде и тестируйте на реальных пользователях. Чем быстрее получите обратную связь, тем быстрее сможете доработать слабые места.
Работайте на репутацию. Во время тестирования Колобок никому не достался. Это частое переживание продуктологов: «Как быть, если продуктом заинтересуются, а его на самом деле пока нет». Звери остались в недоумении, но на реальных пользователей лучше произвести хорошее впечатление. Это будущая целевая аудитория — ею стоит дорожить, а не бежать от нее в лес.
🔹 Совет: предлагайте пользователям любые плюшки, которые можете позволить. Это может быть промокод при условии предзаказа, благодарственное письмо или персонализированный сервис. Мелочь, а приятно.
Создавайте ценность для своей ЦА. Колобок румяный и привлекательный. Ни один зверь не прошел мимо него, потому что Колобок предлагал реальную ценность — как минимум, возможность утолить голод чем-то вкусным.
🔹 Совет: ваш MVP должен решать конкретную проблему пользователя. Без реальной ценности он никому не нужен. Спросите себя: зачем клиентам ваш продукт? Если не можете ответить — дорабатывайте идею.
Запускайте быстрее — идеального старта не бывает. Над Колобком не сидели годами, шлифуя рецепт. Сделанный на скорую руку из остатков муки, он выкатился и сразу начал тестироваться.
🔹 Совет: не тратьте месяцы на доводку продукта. Чем быстрее запуститесь, тем раньше узнаете, что нужно исправить. Первый блин комом? Отлично, зато теперь знаете, как делать лучше.
Работайте с обратной связью. Всем зверям Колобок явно пришелся по вкусу, и они хотели бы его съесть. Но готовы ли они за него платить и, если да, то сколько? Можно было бы установить цену и тестировать её от встречи к встрече. Лиса съела валявшегося в листьях Колобка, но купила бы его за деньги в следующий раз?
🔹 Совет: Собирайте и анализируйте обратную связь от пользователей — они ваши тестировщики. Узнайте, что они думают о продукте, и спросите, сколько готовы платить.
Анализируйте неудачи — это тоже результат. Автономная доставка дала сбой — Колобка съели за бесплатно. Но в этом тоже есть урок: бабка и дед не учли риски и не подготовились к критическому сценарию.
🔹 Совет: большинство MVP «съедают», но это не провал, а обучение. Разбирайте ошибки, улучшайте продукт, и следующий запуск будет сильнее. Может, Колобок 2.0 обзаведется броней от хищников или встроенным анти-лисиным радаром.
Командное решение без долгих обсуждений: три проверенных метода
Когда времени мало, а решение нужно принять быстро, важно использовать проверенные методы. Такие подходы помогут оперативно выбрать лучший вариант без лишних обсуждений.
Этот метод помогает команде оперативно выбрать наиболее предпочтительный вариант. Каждый участник получает несколько голосов (например, в виде наклеек, отметок или фишек) и распределяет их между предложенными вариантами. Решение, набравшее больше всего голосов, считается приоритетным.
→ Степень поддержки — оцениваем и ранжируем
Этот метод предполагает, что каждый участник оценивает предложенные варианты по шкале, например, от 1 до 10. Чтобы решение считалось принятым, оно должно набрать средний балл выше установленного порога.
→ Метод NUF — объективный анализ вариантов
Этот метод помогает взвесить все «за» и «против», оценивая варианты сразу по трем ключевым критериям:
Новизна (New): насколько инновационно и оригинально это решение?
Полезность (Useful): решает ли оно реальную проблему?
Осуществимость (Feasible): есть ли ресурсы и возможности для реализации?
Каждый участник ставит оценки от 0 до 10 по каждому критерию, после чего высчитывается средний балл. Затем команда выбирает решения с лучшими показателями, ориентируясь на самые полезные и реализуемые варианты.
Как выглядит колода карт с методами принятия решений
В статье Светлана Болсуновская, стратегический коуч-консультант в YADRO, разбирает причины, по которым коллектив застревает в бесконечных обсуждениях, а также предлагает дополнительные методы, которые помогают не только принять решение, но и сделать его более эффективным.
Автор подарит колоду карт с еще большим количеством методов принятия решений тому, кто поделится своей историей в комментариях. Подробнее об условиях — в конце текста.
В работе мы ежедневно оперируем сотнями терминов и определений, но многие из них не имеют однозначной трактовки. Из-за этого во время обсуждений вы и коллеги можете подразумевать совершенно разное, называя это одинаковыми словами. Такие слова- «чёрные дыры» в процессе коммуникации поглощают время и энергию, но так и не приводят к нужному результату.
В аналитике проблема становится острее: «чёрными дырами» могут оказаться метрики. За каждой из них стоит методология расчёта, которую участники не всегда полностью понимают. Это грозит не только недопониманием, но и ошибочными бизнес-решениями.
Не все метрики подвержены риску: например, DAU/MAU обычно понятны команде. А вот финансовые показатели или продуктоспецифичные метрики часто становятся «дырами».
Как избежать проблем?
1. Задавайте вопросы без стеснения
Уточнения экономят время всем. Поддерживайте культуру, где вопросы приветствуются. Если на встрече много новичков — начните с мини-словарика терминов. Это повысит эффективность дискуссии в разы!
2. Мы в ответе за тех, кого приручили
При создании новой метрики назначайте ответственного. Его задача — актуализировать информацию и оперативно информировать команду об изменениях. Используйте каталоги метрик, глоссарии или внутренние базы знаний.
3. Онбординг с живыми материалами
Учебные документы часто устаревают быстрее, чем развивается компания. Решение: каждый, кто сталкивается с неоднозначностью и находит ответ, обязан добавить пояснение в общий глоссарий.
А вы сталкивались с «чёрными дырами» в терминах или метриках?
К чему это привело? Делитесь в комментариях! ✍ И подписывайтесь на tg data_dreamen, там еще больше про аналитику
Привет, меня зовут Наталия, я веду канал о сверхзанятости «Наташа, мы всё уронили» и хочу поговорить об этом явлении. Можно подумать: «Опять история про рабочий марафон и выгорание». Но нет — мой опыт показывает, что многозадачность может быть не только выматывающей, но и вдохновляющей.
Я живу в режиме multitasking с 2019 года. Сейчас совмещаю три работы: шеф-редактор бренд-медиа «Просто работа» от «Работа.ру», редактор «Историй» в Unisender и главный редактор в агентстве, которое ведёт соцсети крупной металлургической компании, а ещё беру заказы на статьи. Да, звучит как шутка про «отоспимся в гробу», но я справляюсь и даже получаю удовольствие.
Зачем мне это надо?
Когда я только начинала работать в нескольких местах, мне нужны были деньги. Но, когда доходы выросли, я осознала, что дело уже не только в них. Меня реально драйвит видеть производство контента с разных сторон: планировать, управлять, создавать.
У меня в каждом проекте уникальная роль, и это помогает лучше понимать весь процесс. Вот так и живу: то в шкуре менеджера, то в роли редактора, то мысля как копирайтер.
Как не умереть от нагрузки?
Чтобы работать на нескольких проектах и не выгореть, нужно стать суперсистемой. Самоорганизация и дисциплина — это база. Тут нет пространства для долгих раздумий.
Вот пара проверенных приёмов, как не сойти с ума и при этом успевать везде:
Сверяться со списками и календарём. Списки и календарь — это не просто план на день, а настоящая карта выживания в мире многозадачности. У меня их несколько: календарь, чтобы видеть картину целиком, и списки to do для каждого проекта, в том числе и личных дел. Они синхронизированы. В них я заглядываю после каждой завершённой задачи, чтобы её вычеркнуть. Также очень важно вовремя добавлять туда даже маленькие задачи: иначе что-то точно потеряется.
Расставлять приоритеты: есть лягушек и слонов до конца. «Поедание лягушек на завтрак» реально работает, особенно когда ведёшь несколько проектов одновременно. Этот метод означает, что день нужно начать с самой сложной и неприятной задачи (та самая «лягушка»). Причём нужно обязательно довести её до конца, чтобы потом не пришлось начинать заново. Поэтому в списке задач я делаю пометки с приоритетностью: самые «вкусные» лягушки в самом начале дня. Слоны, кстати, — это те долгосрочные задачи, которые жуют по кусочку каждый день.
Заботиться о себе — планировать не время, а энергию. Эта истина спасала меня много раз. В отличие от простого расписания, здесь важно заранее понимать, когда у тебя пик работоспособности. Например, утром я легко берусь за сложные задачи, потому что мозг ещё работает на максималках. Днём — идеально проводить встречи или делать рутину, чтобы чуть сбавить темп. Вечером же можно позволить себе легкие задачи, вроде чтения или правок.
Кстати, бывает, что энергии нет совсем, а задача горит. Тогда я просто беру перерыв, даже если это 5–10 минут на чашку кофе или прогулку. Удивительно, но несколько минут в тишине помогают больше, чем перерывы на сериалы и соцсети. После них энергии не прибавляется, зато чувство вины за «прокрастинацию» — ещё как. Так что важно добавлять в расписание несколько перерывов между сложными задачами.
Сверхзанятость: дар или проклятие?
Есть важный момент: ничего не получится без мотивации. Без неё даже одна работа будет казаться неподъёмной. Важно иметь чёткий ответ на вопрос «Зачем?» — это становится топливом в те моменты, когда всё начинает казаться бессмысленным.
P.S. Помните, всегда можно добавить в свой список дел пару минут на мемчики — иногда это спасает лучше, чем весь тайм-менеджмент мира!
Наталия Алекса — шеф-редактор медиа «Просто работа», автор Telegram-канал о сверхзанятости «Наташа, мы всё уронили». Эту колонку она написала для авторской рассылки «Честно». В рассылке каждую неделю маркетологи говорят о том, что их волнует в маркетинге прямо сейчас. Подпишитесь, чтобы не пропускать самые интересные колонки от крутых ребят — всё пришлём прямо вам на почту.
Доброго дня хабравчанам! Хочется услышать мнение, как людей, связанных с управлением проектами напрямую, так и тех, кто от этих направлений непосредственно работает над проектами.
Изображение создано с помощью нейросети
Дано: технологический стартап, создающий продукт, состоящий из нескольких систем. Для каждой системы требуются специалисты, которые имеют знания, необходимые для создания этой системы (электротехника, термодинамика, передача данных, прочность материалов и далее по списку). Глава стартапа имеет опыт в одной из отраслей, с остальными знаком в меру необходимых знаний, связанных с его отраслью.
Вопросы:
Должен ли глава стартапа проталкивать те или иные решения по системам, принцип работы которых он понимает лишь поверхностно?
Как сотруднику относится к тому, что его задачи не могут быть выполнены до дедлайна, так как глава стартапа пытается сэкономить на тех или иных решениях и затягивает этим закупку материалов или подписание договоров с поставщиками, а после явно намекает, что это сотрудник виноват в просроченных дедлайнах, хотя варианты были представлены и обговорены заранее с запасом по времени для форс-мажоров со стороны поставщика/подрядчика?
Какой на ваш взгляд необходимый объем человекочасов на изучение рынка и потребностей потенциальных клиентов на стадии прототипирования продукта, если процесс разработки продукта построен на постепенном масштабировании прототипов (25% и 50% от планируемого размера MVP)?
На рынке одномоментно появляется большое количество специалистов во всех отраслях, так как ваш непосредственный конкурент обанкротился. Станете ли вы менять полностью команду? Если да, то почему? Будете ли вы выборочно кого-то менять в команде? Если да, то по какому принципу вы будете определять кого?
Будет очень хорошо, если вы укажите с какой точки зрения вы отвечаете на вопросы: как рядовой сотрудник или как менеджер проекта.
Освойте инструменты креативных методологий для применения в проектах и рабочих задачах 💡
В новом бесплатном онлайн-курсе Креативное мышление в рабочих задачах рассказываем, как мыслить нестандартно, генерировать идеи и приземлять их в реальные IT-проекты.
Обучение проходит в формате интерактивной истории: в роли руководителя вы будете решать задачи команды. Пройдете путь преодоления трудностей в жизни команды от момента их выявления до решения. Приобретете навыки поиска корневой проблемы, фокусировки и использования креативных инструментов в рабочих задачах.
Кому будет полезен курс:
руководителям больших и маленьких команд, которые хотят освоить новые инструменты, чтобы улучшить рабочие процессы;
тем, кто хочет находить уникальные решения для развития проектов и получить практический опыт в их реализации;
Шесть фраз, способствующих увеличению влияния на окружающих как в профессиональной деятельности, так и в повседневной жизни:
1. «Отличная работа! В частности…»
Такая фраза звучит гораздо убедительнее по сравнению с обычной похвалой. Настоящая сила похвалы проявляется в так называемом «обоснованном поощрении», которая состоит из конкретных причин и объяснений.
2. «Что было дальше»
Один из самых простых способов оказать большее влияние — это действительно уметь слушать. Важно задуматься о том, как привлекательны люди, которые проявляют искреннее внимание, и какое разочарование происходит, когда становится очевидным, что собеседник не вникает в суть разговора.
3. «Будешь ли ты лидером в этом вопросе?»
Влияние иногда заключается в том, чтобы обращаться к желаемой идентичности людей. Например:
Не просите людей помочь, попросите их быть помощниками.
Не просите их руководить, попросите их быть лидерами.
Не просите их слушать, попросите их быть слушателями.
4. «У тебя действительно хорошая идея»
Такой подход помогает людям ощутить личную причастность к обсуждаемым мыслям, что служит мощным мотивирующим фактором. Это тонкое, но эффективное влияние. Если задаться вопросом, будет ли интереснее развивать чужую идею или свою собственную, ответ становится очевидным.
5. «Могу я получить твой совет?»
Спрашивать совет гораздо эффективнее, чем просить о помощи. Людям часто льстит, когда ценится их мнение. Так устанавливается связь, основанная на общих интересах и целях. Это укрепляет сотрудничество и пробуждает желание работать вместе, что создаёт более продуктивную и гармоничную рабочую обстановку.
6. «Я был бы рад тебе помочь с этим»
Речь идёт о поддержке окружающих вас людей так, как вы хотели бы, чтобы они поддерживали вас, и о понимании человеческой природы, чтобы пробудить добрую волю и взаимность. Предложение помощи в чем-то важном для другого человека и последующее выполнение этого обещания повышает вероятность того, что в будущем может быть оказана взаимная поддержка.
Шесть фраз, способствующих увеличению влияния на окружающих как в профессиональной деятельности, так и в повседневной жизни:
1. «Отличная работа! В частности…»
Такая фраза звучит гораздо убедительнее по сравнению с обычной похвалой. Настоящая сила похвалы проявляется в так называемом «обоснованном поощрении», которая состоит из конкретных причин и объяснений.
2. «Что было дальше»
Один из самых простых способов оказать большее влияние — это действительно уметь слушать. Важно задуматься о том, как привлекательны люди, которые проявляют искреннее внимание, и какое разочарование происходит, когда становится очевидным, что собеседник не вникает в суть разговора.
3. «Будешь ли ты лидером в этом вопросе?»
Влияние иногда заключается в том, чтобы обращаться к желаемой идентичности людей. Например:
Не просите людей помочь, попросите их быть помощниками.
Не просите их руководить, попросите их быть лидерами.
Не просите их слушать, попросите их быть слушателями.
4. «У тебя действительно хорошая идея»
Такой подход помогает людям ощутить личную причастность к обсуждаемым мыслям, что служит мощным мотивирующим фактором. Это тонкое, но эффективное влияние. Если задаться вопросом, будет ли интереснее развивать чужую идею или свою собственную, ответ становится очевидным.
5. «Могу я получить твой совет?»
Спрашивать совет гораздо эффективнее, чем просить о помощи. Людям часто льстит, когда ценится их мнение. Так устанавливается связь, основанная на общих интересах и целях. Это укрепляет сотрудничество и пробуждает желание работать вместе, что создаёт более продуктивную и гармоничную рабочую обстановку.
6. «Я был бы рад тебе помочь с этим»
Речь идёт о поддержке окружающих вас людей так, как вы хотели бы, чтобы они поддерживали вас, и о понимании человеческой природы, чтобы пробудить добрую волю и взаимность. Предложение помощи в чем-то важном для другого человека и последующее выполнение этого обещания повышает вероятность того, что в будущем может быть оказана взаимная поддержка.
Чем чаще я езжу в горы, тем больше учусь делегировать и оптимизировать рабочие процессы.
Когда я первый раз поехал в горы, у команды в 50+ человек «сломалась» 1С, за которую я отвечал и никто не мог выставить счет клиенту и провести отгрузку со склада.
Проблему пришлось решать ручным делегированием через серию звонков. По возвращению домой я написал инструкции, делегировал ответственность за 1С сразу двум людям (по цепочке) и запустил регулярный процесс «профилактики» сбоев.
С тех пор «частица» по сломанной 1С до меня ни разу не долетала. Я лишь видел задачи в качестве наблюдателя.
Иногда я наблюдаю, как люди в кабинке или на кресельных подъемниках решают операционные задачи:
«Галя, платежку отправь на ООО «Ромашку», а то они на не грузят""Коля, позвони Пете, пусть выводит своих людей на объект, мне заказчик уже названивает с утра" и так далее.
Такие диалоги наводят меня на мысль: «А без какого моего действия бизнес может встать»?
Ответ на этот вопрос и есть ключ к выходу из «операционки». Популярные ответы:
Если эти 3 вещи не делегированы, то вероятнее всего в горах вас будут «дергать». Потому что эти процессы происходят каждый день. Если вы хотите системно разобрать этот вопрос, то правильным будет описать ваш сквозной основной процесс (на котором бизнес зарабатывает деньги) и на каждом шаге увидеть, где вы являетесь исполнителем, а где согласующий звеном.
Дальше дело за делегированием: регламенты, инструкции, шаблоны задач, отчеты и главное — люди, которым вы доверите эти процессы и предоставите полномочия.
Разумеется, что регламенты сами себя не напишут, а процесс сам себя не оптимизирует. Этим нужно заниматься и в это нужно вкладывать свое время.
И да, это может быть трудно. Но когда вам трудно, подумайте: что для вас важнее — вложится в систему или всю жизнь вот так вот решать операционные проблемы, поднимаясь на подъемнике в горах?
Лично я выбираю вариант строить систему (и я это регулярно делаю) ради того, чтобы ездить в горы, наслаждаться красивыми видами и классно проводить время. Именно система дает ту свободу, о которой мечтают предприниматели.
Рассказывает Николай Губин, бэкенд-инженер в Авито. Avito Fallback — это механизм, позволяющий пользователям в какой-то степени продолжать пользоваться сервисом, даже если упал production. Коля говорит про эволюцию проекта и его технические особенности, а также про проблемы, которые возникают при работе, и то, как их лечить.
Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.
Недавно решил провести эксперимент и понять, насколько реально человеку без глубоких технических знаний создать что-то работающее и полезное, используя только генеративный ИИ (GPT-4o в моём случае).
Цель была простая — сделать Telegram-бота с тестами для определения уровня зарплаты (первая задача для широкой аудитории) и второй тест на определение стиля управления и рекомендации именно для вашего типа руководителя (здесь аудитория уже более узкая и профессиональная).
При этом тексты тестов я написал сам, так как GPT так и не смогло выдать что то адекватное, но код меня устраивал.
Что получилось в итоге:
- Бот, состоящий из двух модулей-тестов. Первый модуль — это простой личный тест по вашим навыкам и опыту для определения адекватного зарплатного уровня. Второй модуль — более сложный бизнес-кейсовый тест, который помогает руководителям понять свой стиль управления и получить рекомендации по дальнейшему развитию.
- Всего вышло около 2000 строк кода, полностью созданных через GPT. Я человек далекий от профессионального программирования, но сам работаю в продукте, поэтому само появление такого количества функционала удивило даже меня самого.
- Семантическую часть и логику тестов собирал сам, а GPT помогал превращать идеи в рабочий код постепенно и помодульно (ограничения окна контекста нейронки требуют именно такого подхода). Понял важную вещь: общаясь с GPT помодульно, шаг за шагом, можно собрать действительно рабочий продукт на коленке.
Мои выводы и мысли:
Уже сейчас генеративные модели позволяют делать рабочие MVP проекты людям совершенно не технарского склада. Это даёт очень низкий порог входа в создание продуктов, и, с одной стороны, рождает волну "доморощенных стартапов" сомнительного качества. С другой стороны, это может быть и плюс — возможно, такая демократизация разработки приведёт к неожиданным рывкам в количестве новых идей и продуктов.
Кто то уже сделал свой стартап только на GPT?
Мой недотест уже попробовала суммарно больше тысячи человек (что очень радует), получаю хорошие отзывы ничего не глючит, поэтому делюсь ссылками:
✍️ Требовательность vs токсичность: как управлять проектами без разрушения команды
Грань между токсичностью и требовательностью достаточно тонкая. Из-за этого понятия часто путают, выдавая одно за другое. Руслан Усманов, PM Head Doubletapp, научился определять, как распознать токсичность в рабочих вопросах и делится с нами, что поможет PM-у не переходить эту грань.
1️⃣ Смотрим и сохраняем себе сравнительную таблицу, как проявляется требовательность и токсичность в разных аспектах.
2️⃣ Определяем, где проходит граница токсичного и требовательного PM-а. Для этого нужно постоянно оценивать стиль управления проектами и обращать внимание на:
Реакцию команды. Если сотрудники работают с энтузиазмом, чувствуют поддержку, но при этом понимают свою ответственность – это требовательность. Если команда выгорает, боится ошибок и избегает общения – токсичность.
Способ постановки задач. Требовательный PM объясняет, почему важен тот или иной результат, а токсичный просто давит.
Обратную связь. Она должна быть конструктивной, а не уничижительной. Например, «Ты можешь улучшить тестирование, добавив больше edge-кейсов» вместо «Твоя работа снова не соответствует стандартам».
Гибкость. Требовательность – не только про давление, но и про адаптацию. Если PM не учитывает обстоятельства (болезнь, сложность задачи, неожиданные риски) – это токсичность.
Требовательный PM умеет быть строгим, но справедливым. Он требует, но при этом поддерживает. Если команда чувствует, что ее мнение ценится, а задачи выполнимы, то строгий стиль управления не будет восприниматься как токсичный.
Если распознали своего PM-а как токсика, скиньте ему этот пост, возможно, он просто не знает, как быть нетоксично требовательным😉
Сооснователь компании OpenAI, экс-директор по ИИ и бывший глава отдела разработки автопилота Tesla Андрей Карпаты в новом обучающем двухчасовом видео рассказал всю базу про нейросети, включая:
обзор всех популярных LLM и их скрытых фич.
как выбрать ИИ для ваших задач и не отдать кучу денег за подписку и при этом не стрелять из пушки по воробьям.
топ инструментов для поиска, кодинга, работы с графикой и файлами.
пошаговое использование Custom GPTs, Deep Research, Advanced Voice Mode и множества других мощных моделей.
В рамках своей деятельности Карпаты активно занимается записью обучающих видеороликов на YouTube по созданию нейросетей, с пошаговыми инструкциями и выкладывает исходные коды на GitHub по различным проектам, связанным с машинным обучением и развитием нейросетей.
По мотивам очередного холивара Со сравнением удалёнки, гибрида и офисной работы.
Системник на HDD, поэтому всё ещё завершает сеанс и выключается
Ария выгоревшего удалёнщика
Я выключаю мониторы. Я пишу тебе письмо Про то, что больше не могу Смотреть на дерьмо. Про то, что больше нет сил, Про то, что я почти запил, Но не забыл тебя.
Про то, что Телеграмм звонил, Хотел, чтобы я встал, Оделся и пошёл, А точнее — побежал. Но только я его послал, Сказал, что болен и устал, И эту ночь не спал.
Припев: Я жду ответа, Больше надежд нету, Скоро кончится лето, Это...
А с погодой повезло, Снег идёт четвёртый день. Хотя на Яндексе рисуют, Что жаркой будет даже тень. Но, впрочем, в том углу, где я, Пока и сухо, и тепло. Но я боюсь пока.
А дни идут чередом, День едим, а три пьём, И, в общем, весело живём, Хотя и снег за окном.
Вот Сеть опять упала, Я сижу в тишине, Чему и рад вполне.
Припев: Я жду ответа, Больше надежд нету, Скоро кончится лето, Это...
В GlowByte пройдет митап Data People для project managers
Друзья, GlowByte приглашает менеджеров ИТ-проектов на первый митап Data People by GlowByte 2025 года!
В этот раз мы экспериментируем с форматом мероприятия и ждем профи в мире управления проектами на закрытую встречу в камерном зале нашего офиса.
Хотим обсудить:
🔹 Как PM`ы могут эффективно справляться с проектными вызовами и превращать их в новые возможности. В формате открытого диалога поделимся опытом и приемами в управлении проектами.
🔹 Как уместной шуткой разрядить обстановку, укрепить командный дух и даже найти нестандартные решения (а иногда просто сделать так, чтобы все не плакали от стресса).
Внесите свой вклад в программу встречи: при регистрации задайте вопросы, даже такие, которые не обсудишь в офисе. В формате открытого диалога мы ответим и посудачим сообща.
Наши спикеры:
Валерий Гусятников, исполнительный директор практики в GlowByte;
Ксения Белоусова, операционный директор практики в GlowByte;
Станислав Примо, операционный директор практики в GlowByte.
📅 4 марта в 18:00. 📍 Москва, м. Курская, бар GB.
Количество мест ограничено, программа и регистрация по ссылке.
🤖 Приглашаем на онлайн-дискуссию по мобильному тестированию
12 марта эксперты из крупных компаний встретятся, чтобы обсудить свой опыт работы с локальными, публичными и зарубежными мобильными фермами. Они сравнят три решения с разных точек зрения, расскажут про плюсы и минусы каждого решения, поделятся собственным опытом и вместе обсудят, какой формат тестирования эффективнее в разных ситуациях.
Приглашаем вас присоединиться, узнать больше о мобильном тестировании и получить ответы на вопросы.
Где и когда
12 марта в 16:00 (МСК). В этот раз встречаемся только онлайн, так что присоединиться можно из любой точки мира.
Спикеры
▪️ Фаиль Шахмаев, руководитель мобильной разработки в TrendTech.
▪️ Юрий Дубовой, руководитель iOS-разработки в Делимобиль.
▪️ Никита Бондарев, head of QA в Спортс”.
▪️ Александр Кабанец, менеджер продукта «Мобильная ферма» в Selectel.
Программа
▪️ Локальная ферма: плюсы и минусы с технологической точки зрения.
▪️ Можно ли заменить ферму качественной автоматизацией?
▪️ Browserstack: стоит ли полагаться на зарубежного провайдера.
Хаос в процессах. У стартапов часто не построена или только готовится система спринтов и задач. Таски приоритизируются по тому, насколько они приносят прибыль, и потом уже по тому, насколько они технически нужны. Трудно получить аппрув на рефакторинг чего-либо.
Редкий спрос на специалистов. Аутстаф в стартап заказчика — это ограниченная история из-за ресурсов и количества работы. Обычно они берут одного-двух человек, и нет смысла предлагать еще.
Зависимость от инвестиций. Работа с аутстаф-специалистами может резко прекратиться из-за нехватки финансирования, несмотря на договоры и дедлайны.
Крупные компании
Проблема с доступами. У корпораций работает целая служба безопасности, через которую нужно получать доступы к системам. И делается это мучительно долго.
Что вы замечали особенного в работе на аутстафе в корпорации? Пишите в комментариях.
