Почему OKR может не работать в B2B2C и что с этим делать
Большинство примеров OKR написаны про SaaS или e-commerce. Там все понятно: есть продукт, есть пользователь, есть метрика. Но что делать, если у вас два типа клиентов одновременно, непрямая дистрибуция и монетизация зависит от решений стратегического партнера?
Расскажем на реальном кейсе.
Контекст
CROSSHUB — российская IT-компания, которая разрабатывает решения для кросс-продаж в крупных федеральных компаниях. Бизнес-модель - B2B2C: с одной стороны крупные партнеры — банки, телеком, автопроизводители, с другой — конечные пользователи. Монетизация непрямая, ценность нужно доказывать сразу на двух уровнях.
Команда сильная, бизнес прибыльный и растущий. Но при всем этом ключевые цели стабильно достигались с задержкой. Не потому что люди не понимали стратегию — каждый руководитель понимал ее по-своему. Разные интерпретации приоритетов при общей вовлеченности давали именно такой эффект: все работают, а фокус размыт.
Почему классический OKR не ложится
Компания несколько раз пробовала внедрить OKR с внешними консультантами. Каждый раз одна и та же история: фреймворк в теории работает, но примеры из книжек и курсов не адаптированы под B2B2C. Попытка натянуть стандартный шаблон на нестандартную модель приводила к целям, которые формально правильные, но оторваны от реальности бизнеса.
Проблема не в методологии. Проблема в том, что перед постановкой целей нужна синхронизация — общее понимание того, где компания сейчас и куда движется. Без этого OKR превращается в упражнение по заполнению таблиц.
Что сделали
Запрос к Product Lab был на внедрение OKR. Но уже в первый день стратегической сессии стало понятно: идти по стандартному плану не имеет смысла. Переформатировали программу прямо в процессе.
Вместо классической OKR-работы провели интенсивное стратегическое проектирование за два дня. Ключевые этапы:
Определили две метрики: финансовую и нефинансовую как единые ориентиры для всей команды. Это то, что в продуктовом подходе называют North Star Metric: одна точка, на которую смотрят все, независимо от функции.
Декомпозировали метрики ретроспективно и на будущие периоды в разрезе сегментов. Это дало команде общий язык для разговора о результатах — не «мы хорошо поработали», а «вот что изменилось в цифрах и почему».
Применили фреймворк «4 корзинки» из методологии Product Focus для определения стратегических направлений. Он позволяет расставить приоритеты с учетом реальных ограничений модели, а не в вакууме.
На этой базе сформулировали цели и ключевые результаты — уже осмысленные, а не скопированные из чужих примеров.
Что получилось
Команда вышла с синхронизированным пониманием приоритетов и адаптированной стратегией. Не универсальной, а под свою модель, свои ограничения и свой этап зрелости.
Все участники поставили сессии 10 из 10. По словам заказчика — лучший опыт работы с внешними консультантами за историю компании.
«Теория сразу переходит в область практики. Гибкость подхода, скорость погружения в наш бизнес — это очень ценно» — Наталья Грудинина, директор по маркетингу и новым продуктам
«Вижу реальную пользу. Много инструментов, легко переключается, создает комфортную атмосферу для дискуссии» — Анна Пчелинцева, CEO
Вывод
Если бизнес-модель нестандартная — сначала синхронизация по стратегии, потом OKR. Иначе даже правильно написанные цели будут работать c каждым по-своему.
И еще один момент: скорость адаптации фасилитатора к контексту бизнеса важнее знания фреймворка наизусть. Инструмент всегда можно подстроить, если понимаешь, под что именно.
