Менеджмент

ChatGPT запускает Health сервис. 2 года, 260+ врачей. На базе того, что 230+М человек в неделю задают вопросы связанные со здоровьем. 

В начале прошлого года уже публиковали исследование сравнения GPT-4+ prompt engineering (без fine-tuning) и лицензированных терапевтов на 18 терапевтических виньетках (коротких кейсах) - Hatch et al. PLOS Mental Health. Оценивали не клинический эффект, а поддерживающие ответы. Ответы терапевтов писали 13 специалистов и 9 из них с PhD/PsyD. Далее 830 участников (широкая выборка, не только клиницисты) оценивали тексты вслепую.

В тесте Тьюринга на Угадай Кто Ответил различимость почти на уровне случайного выбора: 56,1% терапевта vs 51,2% ChatGPT

В post-hoc анализах модель чаще выглядела более “connecting”, более эмпатичной. И в целом по шкале общих факторов терапии (эмпатия, поддержка и т.д..) средняя оценка модели была немного выше (27,72 vs 26,12). Понятно, что тест на виньетках и это оставляет большие риски при обобщении модели и переводе в практику

При этом концептуально, я думаю, что этот тренд не про замену врача, а про триаж. Модель может позволить снять страх первого вопроса и дать дополнительный буст обратиться к врачу при ред флагах. В общем интересно будет потестить. 

Также любопытно будет влияние на статистику в ранней диагностике, запущенных случаях и ложных обращениях. AI-Health не новость, но ChatGPT имеет тот охват и соотвенно потенциальное влияние, которые могут влиять на крупные цифры

Код, архитектура и работа с командами — кажется, эти темы будут актуальны в IT-сообществе еще долго, и 2025 год не стал исключением. В нашем блоге эти темы по итогам года вошли в число самых читаемых. 

Ниже мы собрали ссылки на статьи про инструменты разработки, документацию и инженерную коммуникацию. Читайте, сохраняйте, делитесь с коллегами. 

• «Я стал CTO. А что теперь надо делать?»

• «Форматирование без боли: ESLint Stylistic вместо Prettier»

• «Один Swagger вместо сотни страниц Confluence: как в Рунити навели порядок в API-документации»

• «Разговорный UML: как говорить с командой на одном языке»

Вслепую

Представьте, что есть некая суперспособность, позволяющая выполнять любую работу на 20% лучше и быстрее. И есть магические курсы, позволяющие обрести эту суперспособность. Доступ к курсам есть у каждого, но большинство людей либо ленятся их пройти, либо бросают на полпути. Зато те, кто дошёл до конца, всю оставшуюся жизнь пользуются указанной суперспособностью.

Когда я был в девятом классе, мне попался в руки клавиатурный тренажёр, обещавший за 100 уроков обучить слепому десятипальцевому методу набора текста. К тому моменту я уже довольно быстро печатал тремя-четырьмя пальцами и не понимал, зачем переучиваться на десять. Однако ради интереса установил программу и начал обучение. Чем дальше я продвигался, чем больше понимал, насколько новый метод эффективнее старого. За пару месяцев я освоил русский курс, а когда появился английский, прошёл и его.

С тех пор слепой набор ежедневно помогает мне в учёбе, программировании, руководстве. Он позволяет фокусироваться на задаче, а не на клавиатуре. Например, я на лету конспектирую встречи и записываю поставленные задачи.

Многие уверены, что и так набирают вслепую и не подсматривают на клавиши. Если вы тоже так считаете, пройдите простой тест. Попросите коллегу накрыть ваши руки листом A4 и попробуйте набрать без ошибок пару абзацев текста.

Впрочем, большинство людей всё равно продолжат набирать двумя-тремя пальцами. Поэтому мой совет школьникам и студентам: хотите получить фору перед сверстниками — найдите клавиатурный тренажёр.

Собрали подборку книг, которые вдохновляют, расширяют кругозор и идеально подходят для длинных праздничных выходных.

• «Думай медленно… Решай быстро», Даниэль Канеман

Книга о том, как устроено наше мышление и почему логика не всегда побеждает интуицию. Канеман показывает, как две системы — «быстрая» и «медленная» — влияют на решения, которые мы принимаем каждый день.

• «Предсказуемая иррациональность», Дэн Ариели

Книга о том, почему люди часто принимают нелогичные решения и делают это вполне предсказуемо. Ариели объясняет, как ожидания, эмоции, социальные нормы и другие факторы искажают суждения и выводы.

• «Высоконагруженные приложения», Мартин Клеппман

Подробное руководство по проектированию масштабируемых и надежных систем. Клеппман простыми словами объясняет, как устроены базы данных, потоки данных и почему архитектура — это баланс между скоростью, надежностью и простотой.

• «Гибкое сознание», Кэрол Дуэк

Книга о том, как наше отношение к трудностям и ошибкам определяет успех. Дуэк доказывает, что способности можно развивать через «установку на рост». Полезно тем, кто руководит людьми или хочет расти сам.

• «Ментальные ловушки», Андре Кукла

Книга о привычных ментальных ловушках, которые крадут время и силы. Кукла объясняет, как мы застреваем в бесконечных планах, тревоге или ожидании, показывает, как выбраться из этого круга и не тратить энергию впустую.

• «Профессиональная разработка программного обеспечения», Стив Макконнелл

Книга о системности, ответственности и качестве в разработке. Макконнелл объясняет, что делает разработчика профессионалом: от планирования и коммуникации до оценки рисков и качества.

• «Верховный алгоритм», Педро Домингос

Домингос раскрывает принципы машинного обучения без технических сложностей. Книга дает целостное представление о развитии ИИ и помогает понять, какие алгоритмы стоят за современными технологиями, и как они уже меняют мир.

• «Искусство тестирования программ», Гленфорд Майерс

Классика, с которой стоит начинать путь в тестировании. Майерс объясняет, как искать дефекты системно, а не наугад. Книга помогает понять, что тестирование — это не охота за ошибками, а способ убедиться, что программа работает как задумано.

• «Жалоба — это подарок», Джанелл Барлоу, Клаус Мёллер

Барлоу и Мёллер учат видеть в жалобах не угрозу, а помощь. Книга о том, как правильно реагировать на обратную связь, сохранять доверие и превращать недовольство в развитие.

Почему в бизнесе всегда завал, даже если все стараются

Постоянный завал — это не про лень и не про некомпетентность.
Это следствие одной управленческой ошибки:
в бизнесе нет лимита активных задач.

Когда задач больше, чем человек может физически тянуть:
— он переключается,
— теряет фокус,
— затягивает сроки.

Добавление новых задач не ускоряет работу.
Оно замедляет всё.

Пока вы не ограничите количество активных задач:
— сроки будут срываться,
— приоритеты путаться,
— собственник будет вынужден вмешиваться.

Вопрос:
Вы реально знаете, сколько задач одновременно тянет ваш сотрудник?

Часто ли вы смотрите фильм «Одиннадцать друзей Оушена» как учебное пособие? А стоит. Потому что команда, которую собрал Дэнни — это не просто группа авантюристов, а идеально сбалансированный стартап. В нём нет случайных людей, только нужные роли.

Меня зовут Анастасия, и я разбираю рабочие процессы на примерах из кино, книг и истории. Сегодня предлагаю посмотреть на одну из самых стильных команд в кино через призму организационной структуры.

Дэнни Оушен здесь — классический CEO, визионер и конечный ответственный. Он видит цель, набирает звездную команду и держит в голове общую картину, даже когда всё летит в тартарары.

Роль Расти Райана — это чистейший пример операционного директора (COO). Он — правая рука и главный переводчик. Его задача — превратить дерзкую идею Дэнни в пошаговый план, координировать работу всех отделов и следить, чтобы каждый спринт укладывался в нужные две минуты.

А дальше начинаются ключевые департаменты. У них есть свой технический гений — Ливингстон Делл (фактически CTO) и инновационный отдел снабжения в лице Бэшера Тарра. Есть даже свой глава службы безопасности и по совместительству HR в лице Фрэнка Каттона, а «Грек» следит за качеством работы и атмосферой в коллективе. И конечно, логист Сэдлс, который отвечает за то, чтобы все оказались в нужном месте в нужное время.

Особняком стоит «отдел продаж» и внешних коммуникаций. Сэул Блум обеспечивает финансирование, находя инвестора. А главный козырь команды — Лайнус Колдуэлл — это мастер социальной инженерии, идеальный переговорщик, который «продаёт» ложь так, что её хочется купить.

Их история — это не руководство по ограблению, а чистый Agile-учебник. Бери кросс-функциональную команду, дроби глобальную миссию на короткие спринты и будь готов к быстрым итерациям. Успех определяется не идеальным сценарием, а умением всей системы адаптироваться на лету.

Почему собственник всё время спрашивает, что происходит

Собственник тонет в операционке не потому, что сотрудники плохие.
А потому что в бизнесе нет формата контроля.

Обычно это выглядит так:
— “Как дела?”
— “Что с задачей?”
— “Почему так долго?”

Это не управление. Это ручное сопровождение.

Контроль начинается там, где:
— задан результат,
— задан срок,
— задан формат отчёта.

Самый простой формат — 3 строки:

Что сделано

Что не сделано и почему

Что будет сделано дальше

Если сотрудник не может так отчитаться —
он не управляет своей работой.

А значит, управлять приходится собственнику.

Вопрос:
А у вас сейчас сотрудники отчитываются
или вы их каждый раз спрашиваете?

Почему собственник путает контроль и участие

Есть причина, по которой собственник не выходит из операционки,
даже когда “вроде делегировал”.

Он путает контроль и участие.

Контроль — это:
— задать результат,
— задать срок,
— проверить по факту.

Участие — это:
— влезать в процесс,
— подсказывать по ходу,
— переделывать за сотрудника.

Большинство собственников называют это контролем.
Но это не контроль — это ручное управление.

Настоящий контроль работает без вас:
— есть чёткий результат,
— есть контрольная точка,
— есть формат отчёта.

Если сотрудник не может отчитаться без ваших вопросов —
значит, вы участвуете, а не контролируете.

Пока контроль не вынесен в систему,
вы не собственник — вы старший исполнитель.

Мы часто говорим о сильных лидерах и слаженных командах, но как на практике выглядит эта слаженность? Можно ли разложить магию успешной команды на работающие элементы? Такой анализ помогает понять, какую роль вы играете в своей команде, кого вам не хватает для идеального баланса и как распознать в коллеге скрытый потенциал, который выведет всех на новый уровень.

Добрый день, меня зовут Анастасия, и я рассматриваю рабочие процессы на примерах из кино, книг и истории. Давайте прямо сейчас посмотрим, как работает одна из самых стильных и известных команд.

Команду Дэнни Оушена интересно разобрать не только как сборник ярких персонажей, но и как тонкий социальный энергетический механизм. В ней Альфа - сам Дэни — лидер, задающий цель. Бета (Расти) — его правая рука, превращающая идеи в инструкции. Гамма — блестящие специалисты, идеально собирающие свою часть пазла. А Дельта — тёмная лошадка, скрытый ресурс, который раскрывается в самый нужный момент.

Именно в этой роли в команде Оушена выступает Лайнус Колдуэлл. И здесь раскрывается главный талант Дэнни как лидера — умение работать с энергией Дельты.

Оушен не просто нашел талантливого вора. Он разглядел в Лайнусе-одиночке, в его «слабости» и непохожести на других, уникальный потенциал. Он не пытался его переделать, а встроил в план, дав ему именно ту роль, где его особенность становилась сверхоружием. При этом Дэнни защищал Лайнуса от давления системы, от скепсиса остальной команды, сохраняя его хрупкую и ценную энергию для решающего момента.

Это и есть высший пилотаж. В кульминации, когда даже гениальный план Альфы и Беты сталкивается с абсолютно непредвиденным препятствием, именно энергия Дельты — нестандартный, непредсказуемый ход Лайнуса — спасает ситуацию. Сила настоящего Альфы не в том, чтобы управлять винтиками, а в том, чтобы увидеть в «тёмной лошадке» скрытый козырь и превратить её в главный триумф команды.

Какие задачи собственник должен перестать делать лично

Есть опасная ошибка, из-за которой собственник годами сидит в операционке.

Он делит задачи на:
— важные
— неважные

И оставляет важные — себе.

Это ловушка.

Собственник не должен делать важные задачи.
Он должен делать системные.

Если задачу можно:
— повторить,
— описать шагами,
— проверить по результату,

её нельзя делать лично, даже если вы делаете её лучше всех.

Три типа задач, которые собственник обязан убрать:

1. Регулярные операционные (контроль, проверки, созвоны “на всякий случай”)

2. Экспертные задачи, которые можно описать и обучить

3. Срочные пожары, которые повторяются чаще двух раз

Каждый раз, когда вы делаете такую задачу сами,
вы консервируете хаос.

Выход из операционки начинается не с найма,
а с отказа делать лишнее лично.

Прочитайте за вечер: почему «Золотой ключик» — это та самая инструкция по найму, которую вы искали

Январние каникулы — редкое время, когда можно наконец разобрать на молекулы истории, которые читали в детстве. Если вы уже пересмотрели все сериалы, давайте поговорим о «Золотом ключике». Оказывается, эта сказка — не просто история про деревянного мальчика, а готовая модель управления стартапом, где главный актив — не план, а энергия.

В центре этой модели — Буратино. Мы привыкли видеть в нём непослушного ребёнка, но в реальности перед нами чистый образ Дельта-сотрудника. Того самого, которого нанимают за невероятный потенциал, а потом ломают голову, как с ним работать.

Папа Карло — это пассивный основатель. Он даёт проекту жизнь и глобальную миссию — «стать человеком». Но на этом его руководство заканчивается. Его энергия — это потенциал, который так и останется потенциалом, если не найдёт своего проводника.

Этим проводником пытается стать Мальвина. Её энергия — систематизирующая. Она создаёт костяк команды, учит хорошим манерам и прописывает правила. Но её методы работают для артистов, а не для первооткрывателей. Это попытка управлять хаосом через регламент, которая почти всегда даёт обратный эффект.

Рядом с ней — классические Гаммы. Пьеро, «творческий IT-специалист», генерирующий тонны контента, но не способный на решительное действие. И Артемон, «начальник логистики и безопасности», безупречно исполняющий свои тактические задачи по защите периметра.

А что же Буратино? Его главное качество — гипер-любопытство. Тот самый «нос в камин», который все считают ошибкой, оказывается единственным путём к золотому ключику. Он не слушает наставлений, продавая азбуку за билет в театр. Он не следует плану, действуя строго по обстоятельствам. Все попытки управлять им по классическим лекалам проваливаются.

И здесь кроется главный парадокс. Успех приходит не тогда, когда Дельта наконец вписывается в систему. А когда система находит в себе смелость построиться вокруг него. Когда команда Папы Карло, Мальвины и Пьеро принимает, что их роль — не учить, а поддерживать генератор возможностей.

Финал истории — это не перевоспитание Буратино. Это создание нового театра, где его спонтанность и удачливость становятся главным конкурентным преимуществом. Высшая форма управления Дельтой — это не контроль, а умение направить её энергию туда, где невозможное становится неизбежным.

Возможно, в этом году стоит перечитать не очередную книгу по менеджменту, а взять с полки старенький «Золотой ключик». Иногда самые важные бизнес-инсайты прячутся там, где мы их совсем не ждём.

P.S. Если эта модель резонирует, следующий шаг — разобрать на роли команду из «Одиннадцати друзей Оушена». Но это уже история на следующие каникулы.

Матрица ответственности: кто за что отвечает на самом деле

В 90% бизнесов хаос не из-за людей.
Хаос из-за того, что ответственность нигде не зафиксирована.

Формально:
— все что-то делают,
— задачи ставятся,
— CRM есть.

Фактически:
— никто ни за что не отвечает.

Матрица ответственности — это не таблица ради галочки.
Это ответ на один вопрос:
Кто отвечает за результат, а не за процесс.

Простой тест:
Если задача сорвалась —
вы можете за 5 секунд сказать, кто именно отвечает?

Если нет — у вас не команда, а толпа исполнителей.

Минимальная матрица:
— Результат
— Ответственный (один, не “мы”)
— Контрольная точка
— Формат отчёта

Пока этого нет —
вы будете тушить пожары лично.

Матрица ответственности — это первый шаг выхода собственника из операционки.

Год надо заканчивать правильно...

Индексация - не рост!

Сидеть на одном месте без развития - не карьера!

Если вы не растете, то вы падаете!

Более подходящего момента чем сейчас у вас не будет!

Почему хорошие технические решения иногда ломают бизнес?
За годы работы заметил частую закономерность: решение может быть абсолютно правильным с точки зрения архитектуры и при этом плохо работать в реальности компании/бизнеса.

Причина почти всегда одна: его принимали без учёта операционных ограничений (людей, сроков, процессов).

С тех пор, стараюсь смотреть на технические решения не только глазами инженера или CTO, но и через призму того, как с ними будет жить бизнес каждый день (COO).

Это наблюдение и стало решающим для меня при определении направления развития карьеры в сторону управления процессами. Зачастую, правильно (как требуется) поставленные процессы добиваются большего бизнес-эффекта, чем самое технически совершенное решение.

А как вы находите баланс между операционкой и техническим совершенством продукта?

В проектах, где участвуют десятки продуктов и команд, есть внешние системы и сложная среда заказчика с множеством ограничений, особенно важно выстроить работу так, чтобы решение оставалось связным и реализуемым на всех уровнях.

Антон, архитектор решений в Naumen, поделился методологией, которая помогает учитывать ограничения среды заказчика и последовательно проходить путь от бизнес‑целей до инфраструктуры.

С чего начинается работа

В сложных проектах я всегда начинаю с верхнего уровня — с бизнес‑целей. На их основе формируются понятные бизнес‑задачи, процессы и процедуры.

Только после этого можно спускаться на следующий уровень и прорабатывать, какими функциями каких систем эти задачи будут реализованы.

Когда задачи и функции определены, я перехожу к тому, как несколько систем должны взаимодействовать между собой при решении задач.

Почему ИБ — отдельный слой

Аспекты информационной безопасности я всегда выделяю в отдельный шаг. Требования ИБ часто оказывают значительное влияние на архитектуру, а проработка этого уровня требует специфической квалификации исполнителя.

Если не учесть эти требования заранее, решение может оказаться нереализуемым в среде заказчика.

Как быть с инфраструктурой

После логики и ИБ я перехожу к вопросам инфраструктуры, на которой все будет работать: от системного ПО, такого как СУБД или ОС, до железа. Важно убедиться, что технические ограничения не делают решения, принятые на верхних уровнях, нежизнеспособными.

Почему важно пройти путь обратно наверх

Когда все уровни проработаны, я иду в обратном направлении — снизу вверх. Это помогает убедиться, что:

• ограничения нижних уровней не противоречат решениям, принятым наверху;

• исходные бизнес-задачи по‑прежнему решаются.

Нередко при такой проверке становится видно, что ограничения более низкого уровня не позволяют реализовать решение, которое казалось корректным на верхнем уровне. В этом случае я корректирую решение на более высоком уровне и повторяю путь вниз, а затем снова поднимаюсь наверх.

Если в финале все бизнес‑задачи по‑прежнему решаются — мы пришли к рабочему варианту архитектуры.

Что помогает сохранять связь между уровнями

На каждом этапе меня очень выручает трассировка требований. Она позволяет видеть, где именно реализуется каждая бизнес-задача, какие системы в нее вовлечены и как изменения на одном уровне влияют на другие. Без этого легко потерять связь, особенно если в проекте много команд и подсистем.

Как увеличить количество спикеров в компании бесплатно, без регистрации и SMS

Существует забавный парадокс: компании вкладывают миллионы в стратегию, продукт, технологии, но всё ещё могут недооценивать один из самых мощных инструментов маркетинга — выступления. Круто делать классный продукт, но какой в этом толк, если о нём не рассказывать?

В этой статье поделюсь с вами кейсом о том, как помочь будущим докладчикам, которые уже готовы делиться экспертизой, но им что-то мешает. А также расскажу, с какими проблемами при подготовке спикеров мы столкнулись и какие выводы сделали в процессе.

Одна из самых сложных задач для мидл-специалиста — понять, действительно ли ты растешь. Четкой инструкции или универсальных маркеров нет, чаще всего ориентироваться приходится на внутренние ощущения и обратную связь от коллег.

Мы решили обсудить эту тему с коллегами: Катя и Рома — тимлиды крупных команд, они сами когда-то были на этом этапе и теперь помогают другим специалистам расти. Сережа — мидл+ разработчик, он прямо сейчас проходит этот путь и делится своими наблюдениями.

В посте собрали ключевые мысли коллег о росте: что меняется в работе, какие навыки выходят на первый план и на что важно обращать внимание.

Каким может быть рост?

Важно разграничить, что рост из мидла может быть горизонтальным — в сеньора и вертикальным — в тимлида. Сеньор оттачивает технические навыки, тимлид — учится грамотно контролировать процессы и работу команды. У каждого из них своя стратегия развития и ключевые точки роста.

«И тот, и другой рост — долгосрочный, иногда сложный, процесс. Ведь никто не вырастает в одно мгновение:)», — Катя, руководитель операционного отдела в ITSM365

На что нужно обращать внимание?

И для сеньора, и для тимлида важны:

• готовность нести ответственность за принятые решения;

• самостоятельность и выполнение задач качественно и в срок;

• хорошая обратная связь от коллег.

«Как тимлиду, мне важно видеть, что человек знает, чего хочет. Если специалист хочет развиваться как сеньор, предлагаю сложные и нестандартные задачи, где можно погрузиться в неизвестность. Если хочет как тимлид — наставничество.

Но иногда наставничество формирует неверное представление о работе тимлида, поэтому стараюсь дать еще несколько тимлидских задач, чтобы человек по максимуму смог погрузиться в работу и понять, стоит ли идти этим путем дальше», — Катя, руководитель операционного отдела в ITSM365

Что мешает росту?

1. Самонадеянность — когда активно растешь, начинает казаться, что должен самостоятельно принимать любые решения. Но это не так — важно уметь обращаться за помощью в нужный момент. А еще адекватно реагировать на обратную связь.

2. Рост ради роста — иногда специалисты гонятся за ростом, не понимая, зачем им это нужно. Просто кто‑то сказал, что так правильно. Но важно осознанно подходить к росту. Если нет сил или ресурсов для следующего шага, нормально признать это.

Как оценивать личный прогресс и рост?

Чтобы отслеживать свой прогресс, важно ставить четкие цели и вести трек достижений.

Еще полезно анализировать решенные проблемы и задачи. Если уровень сложности растет — это явный признак прогресса.

«Также регулярная обратная связь от коллег помогает объективно оценить сильные и слабые стороны», — Рома, руководитель проектного отдела

Ключевые маркеры роста

• Фокус не только на технических аспектах, но и на системном подходе — важно смотреть на задачи глобально и понимать их влияние на проект в целом.

• Расширение зоны ответственности — нужно постепенно переходить к управлению командой и стратегическому формированию проекта.

• Наставничество — полезно учиться делегировать задачи и помогать коллегам профессионально расти.

Как ощущается рост в моменте?

Сейчас я оцениваю себя как мидл+, и мой рост складывается из нескольких аспектов:

• Ответственность и самостоятельность — чувствую полное доверие к себе как к специалисту.

«Например, моя зона ответственности — работа над новым интерфейсом», — Сережа, разработчик в отделе разработки сервисов на базе SMP

• Расширенная экспертиза — несмотря на то, что сейчас в основном занимаюсь фронтенд-задачами, у меня также есть знания в бэкенде и опыт работы в техподдержке.

• Постоянные вызовы — я продолжаю работать с новыми задачами, где важно погружаться в неизвестность.

Где искать мотивацию и как не застопорить рост?

«Ищу мотивацию в новом опыте и знаниях, а также в желании охватить несколько сфер, где можно развиваться. Важно не бояться выходить за пределы привычного и пробовать новые подходы, чтобы не застрять на одном месте», — Сережа, разработчик в отделе разработки сервисов на базе SMP

Год перемен: как мы переходим на “Клиентократию”

Уходящий год - время больших перемен. Команды моих проектов переходят на модель управления “Клиентократия”. В прошлом году часть сотрудников обучалась этому подходу и весь текущий год мы посвятили тому, чтобы осуществить переход.

К чему мы пришли к декабрю?

На самом деле, у нас большие перемены. Во-первых, мы полностью разделили проекты - теперь команда “Можем” существует отдельно (платформа по оказанию бытовых услуг, куда входят проекты “НянЯрядом”, “Гульдог”, “Мурчалкин”), отдельно - экосистема для работы и обучения “StudentTerra” (куда, в частности, входит и стартап-студия, как команда для быстрого тестирования новых бизнес-идей).

Проекты разделены на команды в соответствии с принципами “Клиентократии”. Для части команд - команды продукта, команды маркетинга, мобильного приложения, развития - уже создана новая система мотивации, которая позволяет каждому ощущать свой вклад в развитие общего дела. Остальные команды будут замотивированы уже в декабре-январе.

Параллельно идет работа по созданию полностью прозрачной экономики и четких метрик качества в каждой команде. Все метрики выводятся на понятные и информативные дашборды.

Если говорить в целом, то за этот год мы внедрили “Клиентократию” примерно на 70%, а значит - осталось немного! Какие-то подразделения уже “живут” по новым принципам, какие-то - начнут уже в январе нового года. Главное, чего мы ждем - полной прозрачности процессов, лучшей мотивации ребят, и максимальную полезность для пользователей наших сервисов!

Пирамида Дилтса — это модель, описывающая уровни мышления и изменения человека, от поведения и окружения до глубинных убеждений и миссии. Она помогает понять, на каком уровне находится проблема или ограничение, чтобы эффективно работать с изменениями.

Уровни пирамиды (снизу вверх):

Окружение (где, с кем, условия).
Поведение (что делаю/не делаю).
Способности (навыки, стратегии).
Убеждения/ценности (во что верю).
Идентичность (кто я).
Миссия (ради чего живу).

Чем выше уровень, тем глубже воздействие на человека. Например, смена убеждений может изменить поведение, а осознание миссии — всю жизнь.

Слабые сигналы — это ранние, едва заметные признаки будущих изменений, кризисов или новых возможностей. В бизнесе их часто игнорируют из-за неочевидности, но именно они позволяют предупредить угрозы и опередить тренды .
Почему это важно
В бизнес-среде слабые сигналы играют критическую роль. Они помогают предотвращать кризисы: например, рост мелких жалоб клиентов может сигнализировать о будущем массовом оттоке, а уход ключевых сотрудников — о кадровом коллапсе. Одновременно эти сигналы открывают новые возможности— когда нецелевое использование продукта указывает на перспективный рынок, а эксперименты конкурентов становятся индикатором тренда.
Как работать с сигналами?
Мониторить периферию : соцсети, отзывы, данные сотрудников
Анализировать аномалии даже минимальные отклонения
Создавать чувствительные каналы : быстрый сбор информации
Парадокс : самые слабые сигналы часто несут либо самые серьезные риски , либо самые выгодные возможности.