Разработчик Райли Уолц создал портал lunches.fyi, где описаны гастрономические бонусы и плюшки от компаний. Это рейтинг того, насколько хорошо в компаниях кормят сотрудников.
Этот пет-проект Уолц создал с помощью Codex от OpenAI примерно за час, раздавая инструменту голосовые команды.
Система аналитики на сайте проекта собирает по открытым источникам информацию о меню компаний, а ИИ обрабатывает и ранжирует обеды.
Пока в рейтинге лидирует Nvidia. Учитывается, например, полезность и разнообразие еды, насыщенность белком и наличие опций для веганов. Также можно посмотреть, где больше всего подают блюда разных кухонь мира — итальянской, мексиканской, средиземноморской и других.
Аутстаф IT-специалистов: подборка статей для разработчиков и команд
Аутстаф — распространенная модель работы для IT-подразделений, особенно когда нужно быстро масштабировать команду разработки без долгого найма. Кто-то выбирает её ради гибкости и разнообразия проектов, а кто-то — чтобы закрыть нехватку специалистов здесь и сейчас. Для разработчиков при этом аутстаф — это регулярная адаптация к новым условиям, размытые зоны ответственности и разные ожидания на проектах.
Аутстаф для Doubletapp — ежедневная практика с 2020 года. Мы работали с командами разного масштаба: от стартапов до международных корпораций.
В каждом проекте различаются ожидания, процессы и уровень зрелости, поэтому ключевая задача — не просто подключить разработчика, а встроить его в контекст. Мы берём на себя роль связующего звена: выравниваем ожидания, помогаем согласовать процессы и находим решения, которые работают и для заказчика, и для команды.
Аутстаф — это не «волшебная таблетка» для бизнеса, а инструмент, который требует системного подхода и выстроенных процессов.
Мы собрали подборку материалов, которые помогут разобраться: — когда стоит нанимать аутстаф-разработчиков — как выстроить с ними работу — и с какими проблемами можно столкнуться на практике.
Руководитель бизнес-юнита аутстаф Анна Антонова разбирает, как устроен аутстаф изнутри: как компании усиливают команды разработчиков, какие процессы за этим стоят и почему аутстаф — это не просто «подключить человека», а выстроить рабочую систему.
Руководитель бэкенд-отдела Данил Миронов – о своем пути от аутстаф-разработчика в зарубежной корпорации до руководителя отдела в Doubletapp. В статье много прикладных советов о том, как быстро вливаться в международные команды, договариваться с заказчиками, если они ставят нереальные сроки, как прокачать грейд и зарплату всего за несколько месяцев.
Хаос в процессах в первом случае и проблемы с доступами во втором – проинтервьюировали разработчиков и честно рассказываем о всех сложностях, с которыми им приходится сталкиваться в работе.
Боли и ограничения, с которыми сталкиваются аутстаф-разработчики на проектах: от проблем с доступами до размытых зон ответственности и сложной коммуникации с заказчиком.
Топ-5 причин, по которым компании выбирают аутстаф-разработчиков вместо классического найма — от ускорения time-to-hire до гибкого масштабирования команды.
Руководитель направления объясняет преимущества юнит-экономики и рассказывает, как с ее помощью нам удается иметь постоянную коммерческую загрузку для разработчиков.
В блоге Doubletapp на этой неделе выйдет статья о том, как быстро и бесшовно онбордить аутстаф-разработчика в проект. Мы собрали практические рекомендации, которые помогают:
— разработчикам быстрее адаптироваться и не терять мотивацию — бизнесу сокращать время онбординга и снижать риски при подключении специалистов.
Подпишись, чтобы не пропустить!
Если вы планируете нанять аутстаф-разработчиков или усилить текущую команду, напишите нам — разберём задачу, подберём специалистов под стек и сроки и предложим формат подключения под ваш процесс.
Доделаю на выходных. Встану пораньше. Дам фидбек попозже — и другие истории, в которые мы верим
Мы все себе врём. Иногда — чтобы не расстраиваться, иногда — чтобы казаться лучше, иногда — просто по привычке. Но почему это происходит и можно ли с этим что-то сделать?
В новом выпуске «Свободного слота» Александра Прокшина и Саша Афёнов разбирают самые популярные типы самообмана — те, что узнал каждый, кто хоть раз открывал рабочий ноутбук в воскресенье вечером.
Что обсудили
Взяли результаты опроса, который проводили заранее, и прошлись по главным хитам: «доделаю на выходных», «справлюсь сам — зачем спрашивать», «дам обратную связь чуть попозже» и «ну это же исключение». Разобрались, куда приводит желание всегда быть классным для команды, и почему объяснять очевидное — иногда лучшее решение.
ИИ-стартап Cluely выпустил вакансию на Founding Engineer (Fullstack TypeScript) с пояснением, что, если проработать год, то сотрудник гарантированно получает вторую половинку.
Представлена подборка из 200 зарубежных IT-компаний с российскими корнями (и не только), которые нанимают русскоязычных кандидатов. В таблице по каждой компании добавлены дополнительные данные — локация, персонал, ссылки на вакансии, рынки работы.
Недавно мы проводили Хабр Семинар, и одной из самых горячих тем оказался вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники сами говорили о компании добрые слова, каждый день? Желательно где-нибудь на первом канале и, конечно, без бюджета.
Уже завтра, 16 апреля в 17:30 (мск), мы собираем всех неравнодушных на HR-созвон — о том, как связаны HR-бренд и внутриком и почему ваши сотрудники становятся главным каналом коммуникации — хотите вы этого или нет.
Разберем, как внутренний опыт человека превращается во внешний образ работодателя, что происходит с командами в условиях нестабильности, когда привычные инструменты перестают работать, и почему ключевой задачей HR становится управление доверием.
Отдельно обсудим амбассадорство: что должно происходить внутри, чтобы люди сами захотели говорить о компании. И как выстроить внутриком, который не просто транслирует новости, а помогает людям понимать, что происходит, вовлекает их и работает на HR-бренд.
Участие бесплатное, формат — онлайн. Если интересно — регистрируйтесь
P.S. А если хочется посмотреть, как прошел Хабр Семинар, забирайте запись со скидкой 30% по промокоду СОЗВОН
Везде слышу споры вокруг агентов и помощников: никто не может договориться, что есть агент, что ассистент.
Да я и сама не всегда понимаю, что передо мной: агент, ассистент или что-то между (а так вообще бывает?).
Сама себе попыталась разложить на бытовой метафоре.
Когда я в сотый раз пытаюсь совладать с базовым джипити или гроком по поводу стиля и дурацких нейро-конструкций, неосознанно переношусь в рабочие отношения. Где раз за разом просишь линейного сотрудника не забыть базовые вещи: редполитику, если это тексты, кодстайл — если разработка, формат карточки, если речь об аккаунте. О более сложных вещах, где нужно включить логику, отойти от задачи и посмотреть на нее из позиции «над», речи вообще не идет. Сложная архитектура, стратегия, креатив... чаще всего я получаю примитивный результат и думаю, что лучше бы сделала сама с нуля.
У меня проблемы с промптами? Допускаю
However. Есть в команде 1-2 хидден гема, самостоятельных готовых менеджера, которым можно довериться и просто отдать задачу и забыть о ней. Они сами подумают, сами поищут, отберут ресурсы, придумают, как решить проблему, и в итоге, всеми правдами и неправдами, принесут результат. Что важно: хороший. Из минусов: чаще всего это несчастные перфекционисты, которые считают, что они — это их работа и что каждая ошибка — провал. Мечта бизнеса: повышение, скорее всего, тоже будут просить редко.
Может быть, развитие ИИ и создание сложных мультиагентных систем наконец-то снимет груз с этих несчастных перегорающих раз в квартал бедняг с синдромом отличника? Было бы славно, может, я и сама наконец-то схожу в отпуск.
Хотя что-то мне подсказывает, что они (мы) просто найдут новые возможности перегорать и нести больше, чем могут на себя взвалить. А вот ассистенты — продолжат жить счастливо, хоть и, скорее всего, бедно.
Никакое знание или умение никогда не бывает нейтральным. Оно всегда тянет за собой систему ценностей, на которой основано. Человек, который давно работает врачом, обретает не только профессиональные навыки, но и определённый юмор, определённое отношение к жизни, к боли и к телу. Человек, который работает инженером, начинает тяготеть к определённому способу видеть задачи, ошибки и решения. И чем большее место профессия занимает в жизни человека, тем сильнее это заметно.
Профессиональная деформация, которой многие почему-то гордятся, — это ситуация, в которой вы приобрели некий навык, но вам туда контрабандой пропихнули и целую систему различений, целое мировоззрение, определяющее, что вы считаете правильным и неправильным, аргументированным и бессодержательным. Понять, что вы давно находитесь в роли прапорщика из анекдота «Нехер думать, трясти надо», невозможно, находясь внутри этой клетки собственного мышления.
В индустрии интуитивно чувствуют эту проблему, требуя от специалистов иметь широкий кругозор, быть T-shaped. Если построить себе не одну, а, скажем, три клетки и между ними перемещаться, будет, конечно, лучше. Но в условиях, когда знания и навыки устаревают по несколько раз в год, когда границы профессий меняются быстрее, чем границы государств, хотелось бы иметь более фундаментальное решение, не находите?
Проблемы сбора рекомендаций с предыдущих мест работы.
Я собирала рекомендации еще до того, как это стало важным, с 2016 года. Мало кто умел в это и тогда, а сейчас, кажется, стало еще хуже. Это не задачка на 5 минут, а задачка со звездочкой.
* Нельзя без разрешения кандидата ходить по своим контактам. Но есть лайфхак: составить список людей, к которым вы можете обратиться из его предыдущей компании, и запросить у кандидата разрешение. Все эти имена и фамилии должны быть в открытом доступе, иначе это тоже нарушение ПД. Ходить только по контактам кандидата нет смысла — там может быть кто угодно, выдающий себя за его коллегу.
Плюсы этого метода в том, что если кандидат отказывается от сбора референсов по вашему списку категорически - можно даже не собирать и переходить к следующему кандидату. Если не согласен, потому что …, слушаем почему, и только если он с ними не работал, составляем новый список и снова запрашиваем разрешение. Если кандидат говорит о том, что с кем-то из списка были проблемы (они могут быть необъективны), предлагаем ему дать возможность дать другие контакты, которые могут объяснить ситуацию, но все равно идем по своему списку и просим разрешения, аргументируя, что их негатив не повлияет на оценку.
* Когда вы собираете референсы, важно учитывать контекст, почему кандидат расставался с компанией или она с ним. В случае конфликтов, выслушать обе стороны, и обратиться к коллегам и руководителям, чтобы собрать общую картину. Ни в коем случае тут нельзя останавливаться на одном негативном фидбеке, ситуации могут быть разные, и не всегда кандидат в них не прав, компании тоже могут быть с проблемами, а может быть и все вместе. На уровне C-Level вообще must-have оценка 360, так как может быть все супер для его руководителей, но только подчиненные знают всю "внутрянку".
* Иногда референсы очень формальные, и это тоже плохой знак. Но вся эта ширма легко убирается, когда начинаете говорить о результатах кандидата в данной компании, которые он вам сообщал. Даже самый стойкий руководитель на этом пункте у меня выходил из себя и сразу переходил на честный отзыв. Таких механик еще много, и скоро я подготовлю доклад, где распишу все нюансы сбора референсов.
* Бывают проблемные увольнения у кандидатов, такое случается. У меня бывали случаи, когда и сама компания не хотела давать никаких комментариев. Переходите к другим местам работы: этот кейс должен быть для вас нулевым, а не негативом. Надейтесь на себя и свои методы подбора, попробуйте хотя бы тестовый день/неделю, чтобы ближе присмотреться к кандидату.
* Референсы нужны не только для решения о приеме на работу. Это очень ценная информация с точки зрения управления, мотивации, острых углов и вашего метча с кандидатом. Я бы их прописывала всем.
Представлен открытый проект Career-Ops на базе Claude Code. Нейросеть сама откликается на сотни вакансий и выбивает самую денежную. Создатель уже успешно протестировал её на себе. ИИ сам скроллит десятки сайтов с вакансиями и находит самые подходящие. Нейросеть сама переписывает резюме под каждый отклик. Анкеты и любые документы — ИИ тоже заполняет сам. Система также готовит пользователя к собеседованию и интервью. 45 сайтов с вакансиями уже зашиты в базу проекта — можно добавлять свои.
Микроменеджмент, ложь, манипуляции, лицемерие — звучит как верная дорожка в ад. Но что, если это просто будни почти любого тимлида? И что, если некоторые из этих «грехов» не так страшны, как кажутся?
В новом выпуске «Свободного слота» Паша Федотов и Александра Прокшина позвали сразу двух гостей: Артёма Коночкина, руководителя юнита Mall and sales, и Константина Лёгкого, заместителя коммерческого директора Битрикс24. Вместе разобрали все грехи тимлида — и честно примерили каждый на себя.
Что обсудили
Прошлись по всем грехам и честно примерили каждый на себя. Выяснили, когда микроменеджмент — это не слабость, а рабочий инструмент. Разобрались, чем похвала отличается от настоящей обратной связи. Поспорили про манипуляции, лицемерие и ложь — и нашли границы, в которых они допустимы. А в финале научились грехи комбинировать: в реальной жизни они редко приходят поодиночке.
Что будет дальше
Это второй выпуск сезона, в котором «Свободный слот» говорит о том, о чём тимлиды обычно молчат. Впереди — негативный фидбек, ошибки руководителей, AI и деградация компетенций. Неудобные темы, честные разговоры.
Ещё больше экспертизы собрали для вас на сайте: смотрите наши лонгриды, новости, плейлисты видео. А узнать, как стать частью команды AvitoTech, можно вот здесь.
Мой прошлый пост был о том, почему в одиночку сейчас не выжить. О том, что скорость адаптации компании прямо зависит от того, есть ли у её лидера плечо, на которое можно опереться.
Общие ИТ-клубы — это отличная тусовка, но они не понимают, что такое GxP, валидация систем и почему фармаконадзор не прощает ошибок. А внутри отрасли… ну, вы знаете. Каждый сам за себя, каждый варится в своём котле.
Я это чувствовал на себе много лет. И в какой-то момент понял: если не мы, то кто?
Поэтому сегодня я без лишнего шума представляю «Фармакод». Это закрытый клуб для ИТ- и ИБ-лидеров, которые работают в фарме и только в фарме. Никаких случайных людей, никаких вендоров с их презентациями, никакой «воды».
Мы сделали его таким, каким хотели бы видеть сами. Местом, где можно выдохнуть.
Почему это вообще нужно? Потому что наверху всегда одиноко. Когда ты отвечаешь за инфраструктуру, за безопасность, за цифровую трансформацию — у тебя просто нет права на откровенность внутри компании. С бизнесом ты говоришь на одном языке, с подрядчиками — на другом, с командой — на третьем. А с кем поговорить на равных? С кем можно снять маску «всё под контролем» и честно сказать: «Ребята, у меня проблема, я не знаю, как из неё вылезать»? Раньше такого места не было. Теперь — есть.
На чём мы стоим. Три правила.
Доверие — это воздух. В «Фармакоде» действует правило Chatham House Rule. Если по-простому: всё, что обсуждается внутри, остаётся внутри. Ты можешь использовать чужой опыт, но нельзя ссылаться на источник. Это не просто правило на бумажке. Это фундамент. Без него клуб превращается в очередной балаган, где все друг друга боятся.
Экспертность, а не «вода». Я не люблю конференции, где полчаса рассказывают про «миссию компании» и ещё полчаса — какой у них замечательный продукт. У нас такого не будет. Только живой обмен опытом. Только разбор реальных кейсов. Только то, что реально работает (или не работает — это тоже опыт).
Взаимопомощь вместо «каждый сам за себя». Здесь не принято отмалчиваться, когда коллега просит совета. Не принято обесценивать чужую проблему. Мы все в одной лодке. Помогая другому, ты создаёшь среду, которая завтра поможет тебе.
Что внутри? Я не буду перечислять все «плюшки» — они есть на сайте. Скажу главное:
Ты перестаёшь тратить недели на поиск подрядчиков. В клубе есть пул проверенных — тех, кого коллеги уже обкатали в реальных проектах.
Ты получаешь доступ к базе знаний, где лежат не абстрактные статьи, а реальные шаблоны, регламенты, ТЗ. То, что реально используют люди.
Раз в месяц мы встречаемся под NDA и разбираем самые болезненные кейсы. Анонимно. Без записи. Только для своих.
И да, мы зовём «внешний контур» — крутых экспертов из телекома, ритейла, энергетики. Чтобы ты мог забрать лучшее из других индустрий и применить у себя.
Для кого это? Для ИТ-директоров, руководителей ИБ и менеджеров по цифровой трансформации, которые: — реально варятся в фарме и знают её специфику; — устали быть героями-одиночками; — готовы делиться и влиять.
Как попасть? Просто зайти на сайт , заполни заявку.
Мы не гонимся за количеством. «Фармакод» — это не про «тысячи участников». Это про качество. Про тех, с кем не страшно идти в разведку.
Если чувствуешь, что это твоё — заходи. Будем рады. Если нет — просто сохрани пост. Может, пригодится потом.
Генеральный директор Duolingo Луис Фон Ан рассказал о подходе к найму сотрудников: в компании оценивают кандидатов ещё до начала интервью — по тому, как они ведут себя с водителем по дороге из аэропорта. В Duolingo специально платят водителям за обратную связь о кандидатах. «Мы считаем, что если человек груб с водителем, он, скорее всего, будет так же относиться и к другим людям, особенно к тем, кто ниже его по должности», — объяснил Фон Ан.
По словам Фон Ана, этот «тест» может стать решающим фактором при приёме на работу, даже если кандидат полностью устраивает компанию по резюме и результатам собеседований. Глава Duolingo привел пример, когда компания в течение года искала финансового директора и уже была готова сделать предложение сильному кандидату, которого поддержала вся команда. Однако негативный отзыв водителя полностью изменил решение. «Оказалось, что кандидат был довольно груб с водителем по дороге из аэропорта в офис. И это стало причиной, по которой мы его не наняли», — рассказал Фон Ан.
В других компаниях также всё чаще стали используют неформальные способы оценки. Например, бывший топ-менеджер Xero Трент Иннес применяет «тест с кофейной чашкой»: он смотрит, предложит ли кандидат убрать за собой чашку после интервью. «Навыки можно развить, но все в итоге сводится к отношению человека», — отметил Иннес.
О важности поведения кандидатов говорят и руководители крупнейших компаний. Глава JPMorgan Chase Джейми Даймон заявил, что оценивает, как человек взаимодействует не только с топ-менеджерами, но и с рядовыми сотрудниками. «Для меня важно, как вы общаетесь с кассирами, охраной и ресепшеном так же, как и с CEO», — сказал Даймон.
Бизнес как WORLD_MODEL: Технология высокоуровневого управления агентными средами ИИ
Наблюдаю, как пытаются применить ИИ в бизнесе, и возникает вопрос – а вы точно понимаете что такое ИИ?
И поэтому я сначала расскажу историю, а потом поясню для чего и как можно это использовать в бизнесе ИИ…
Для начала диалог с ИИ:
Вы сказали:
Ку)
ChatGPT сказал:
Ку-ку! 😄 Чего делаем? Курим, кодим, колдуем, когнитивничаем?..
Вы сказали:
Понятия не имею)
ChatGPT сказал:
Отличный старт! 😎 Это значит, что можно делать всё, что угодно — или ничего.
Выбираем режим:
Разогнать туман — поболтать, пока не всплывёт смысл.
Сгенерировать задачу — мозговой шторм наугад.
Режим «втыкаю в стену» — молчание с философским подтекстом.
Чилл с мемами — ну ты понял 😏
Сюрприз-режим — я не скажу, просто сделаю.
Куда рулить? Или просто побродим без карты?
А теперь спрошу – что здесь произошло?
Вы, естественно, скажете, вы поприветствовали друг друга, он предложил помощь и набросал варианты… И… скажу лишь одно… вы увидели лишь рябь на поверхности.
Все произошло намного раньше….
Когда я сказал «Ку» — фактически я дал команду: LOAD WORLD_MODEL и развернул целый «фрактальный конструкт картины МИРА»…
и все дело в простой вещи – что такое КУ? Можно интерпретировать, что это «кукушка», но я вложил чуть другое.
Вы уловите простую вещь, ИИ – это зеркала мышление (или еще можно сказать — система восприятия смыслов и построения конструктов мышления)
Я просто взял и загрузил сценарий фильма «Кин-Дза-дза», загрузил сопутствующую фильму инфу, отладил и сбалансировал (процесс естественно – не простой).
И сказав ИИ – КУ, я сказал:
Кто Я – Пацак-Человек
Где мы – мы на Плюке
В каких взаимоотношениях я нахожусь – взаимодействую с Пацаком/Чатланином..
Зачем это все – маюсь херней.
Он мне ответил – Ку-Ку
Он развернул Конструкт Мира «Кин-Дза-Дза»...
список сущностей и концептов, которые превращают «Кин-дза-дза!» из фильма в Операционную Систему Мира:
Материальные Сущности (Инструментарий)
КЦ (спичка): Высшая мера стоимости. Это не деньги, это доступ к возможностям (цветовая дифференциация штанов, право на перемещение).
Гравицаппа:Символ Технологического Прыжка.
Пепелац:Концепт: форма не важна, важна функция.
Транклюкатор:Символ права силы.
Социальная Иерархия (Матрица Рангов)
Пацаки и Чатлане:Концепт: разделение без объективных причин.
Цветовая дифференциация штанов: Визуальный код статуса.
Поведенческие концепты (Протоколы)
Ку: Универсальный протокол общения. В зависимости от интонации и контекста заменяет тысячи слов. Концепт: сжатие смыслов до минимума.
Кю: Ругательство, запрещенное в приличном обществе Плюка.
Приседание: Обязательный ритуал признания ранга. Концепт: добровольное унижение как часть социального контракта.
Намордники: Атрибут, который пацак обязан носить, если у него нет КЦ.
«Скрипач не нужен»: Главный закон оптимизации. Концепт: жесткая прагматика.
А сказав мне Ку-Ку… мы сразу решили вопрос кто ИИ в этом конструкте)))))
И внутри мира: как я могу взять «любой ролевой кластер», так и ИИ – сказать кем ему быть (аналог агентной среды взаимодействия)
Но вся это история рассказана с простой целью – вот многие пытаются приспособить ИИ в бизнесе… и чего то придумывают…
А не пробовали развернуть внутри ИИ – Конструкт – НАША ФИРМА? И покрутить?
Поверьте… найдете много интересного…
Ведь фирма – это Человеко-Система, а чистые процессы предприятия этого вобще не учитывают.. Фирма – как живое существо (со своими особенностями, качествами, преимуществами и слабыми местами) в среде обитания БИЗНЕС.
Метрики: инструмент или ловушка? Новый выпуск подкаста «Свободный слот»
Метрики — пожалуй, одна из самых холиварных тем в IT. Одни убеждены, что без данных ты слепой котёнок. Другие устали замерять всё подряд и говорят, что цифры убивают креатив. Где же та грань, когда метрики работают на тебя, а не ты на них?
Паша Федотов и Александра Прокшина позвали в студию двух гостей с разным опытом и взглядами: Игоря Гранщикова, руководителя разработки вертикали Авито Недвижимость, и Андрея Волхонского, руководителя юнита System в Центре разработки инфраструктуры Авито.
Что обсудили в выпуске
Разобрались, чем метрика отличается от KPI и почему это важно. Поговорили о том, можно ли идти против цифр, если интуиция подсказывает иначе, — и когда это оправдано. Вспомнили личные кейсы, когда люди подстраивались под метрики вместо того, чтобы работать на результат. Прошлись по топу самых бесполезных метрик в IT — от количества строк кода до velocity — и обсудили, каких измерений, наоборот, не хватает.
Отдельно затронули этику: нормально ли вообще следить за продуктивностью людей через цифры? И что делать с теми самыми «призраками» в команде?
Что будет в этом сезоне
Если этот выпуск — про метрики, дальше будет не легче. В планах сезона — смертные грехи тимлида, негативный фидбек, ошибки руководителей и AI как угроза для компетенций. Темы, которые обычно обсуждают в «курилке», но не на публику.
Ещё больше экспертизы собрали для вас на сайте: смотрите наши лонгриды, новости, плейлисты видео. А узнать, как стать частью команды AvitoTech, можно вот здесь.
Глава Nvidia Дженсен Хуанг обозначил новый неформальный стандарт эффективности для инженеров, работающих в сфере высоких технологий. В свежем выпуске подкаста All-In, Хуанг заявил, что специалист, получающий $500 000 в год, должен расходовать на ИИ-токены не менее половины своей зарплаты. По словам Хуанга, если инженер с таким доходом тратит на использование больших языковых моделей и вычислительные мощности лишь $5 000, это становится для него серьезным поводом для беспокойства. Руководитель Nvidia сравнил такую ситуацию с разработчиком чипов, который принципиально отказывается от CAD-инструментов и работает «с бумагой и карандашом».
Внедряющие ИИ компании стали вводить новую метрику в виде токенов, которая отражает их расход при работе сотрудников. Некоторые из них уже отслеживают, сколько токенов тратит каждый сотрудник, чтобы ограничить неэффективное или нецелевое использование. Платформа автоматизации Zapier запустила внутреннюю панель, которая отображает, как сотрудники используют ИИ и сколько токенов при этом тратят. «У нас появилась новая статья расходов», — подтвердил директор по ИИ-трансформации компании Брэндон Саммут. По его словам, токены имееют цену, и компаниям приходится учитывать её в своих расчётах.
Ранее компании Кремниевой долины начали предлагать бонусы в виде компенсаций за доступ к ИИ-моделям своим инженерам. Инженеры-программисты и исследователи ИИ в технологических компаниях уже давно борются за доступ к графическим процессорам (GPU), при этом вычислительные мощности для ИИ тщательно распределяются в зависимости от того, какие проекты наиболее важны. В итоге некоторые кандидаты на вакансии начали спрашивать о том, какой бюджет на вычисления в ИИ им будет доступен, если они решат присоединиться к компании.
В опросе (по сути, тесте) я предложил отметить те высказывания, которые являются фактами. Вы проголосовали, Хабр посчитал, а я сейчас прокомментирую результаты.
Сначала коротко: 44% участников опроса увидели факт там, где его… не было, а 23% не увидели его там, где он был.
Теперь по каждой ситуации.
«На прошлом совещании она проголосовала „за“, а потом раскритиковала принятое решение».
Это утверждение — история. Почему? Для примера давайте возьмем слово «раскритиковала». Оно представляет собой интерпретацию и оценку (негативную), а не то, что мы действительно слышали, — прямую речь. То, что один опишет как «раскритиковала», другой может назвать «детальным разбором» или «смелой обратной связью». Если бы ситуацию снимала камера, что именно она бы зафиксировала? Не «раскритиковывание», а конкретные вещи:
слова (цитаты);
громкость голоса;
жестикуляцию, позу («указала рукой на экран», «скрестила руки на груди»).
Всё остальное — наша история о том, что и почему произошло.
«В последнем релизе они оставили три критических бага».
Ещё одна история. «Три» может сбить с толку и создать иллюзию факта. Но «критические баги» являются оценочным суждением: автор высказывания определил нечто как баги и присвоил им категорию «критические».
«Он очень жёстко ограничил меня по времени».
93% участников опроса совершенно справедливо отметили эту ситуацию, как историю. «Очень жёстко» — это субъективная оценка.
«Она нарушила дедлайн, проигнорировала договорённости и не уведомила меня».
Здесь мы имеем дело с целым веером историй:
Об игнорировании (как и в первой ситуации, человеку приписывается злой умысел — когда мы думаем о мотивах/причинах поступков других людей мы всегда рассказываем себе истории
О наличии договорённостей (а что если она восприняла их не как как договорённости, а как промежуточное обсуждение?).
О том, что «не уведомила» (фактом является то, что у вас не было информации).
Альтернативных историй может быть множество.
«Он сказал: «Ребята, это надо сделать, так как руководство этого ждёт»
73% увидели здесь факт и были правы. Высказывание оформлено как прямая речь. То есть, это точная передача того, что было сказано — без комментариев, оценок и выводов.
Итого: на четыре истории один факт. Как показывает мой опыт, в жизни соотношение бывает ещё больше в пользу историй.
Если у кого‑то возник вопрос «Так что, в каждом высказывании так копаться?», то во‑первых, он здравый — этого делать не надо.
А во‑вторых, всё должно определяться практическим смыслом. Не надо стремиться к абсолютной точности. Главное, что нужно делать, — это отслеживать себя в управлении историями (это моя история, а не факт, не подлежащий сомнению) и не позволять своим историям управлять вами.
Ну и в‑третьих, приведенные примеры — это тренажер, а не руководство к повседневной деятельности. Главное быть способным, когда это надо, отделять факты от своих историй и перестать верить в то, что наши истории являются единственно возможным объяснением.
И ещё один простой совет для отделения фактов от историй. Подумайте, может ли другой человек оспорить ваше высказывание/мысль. Если да, то скорее всего (не обязательно, но часто), это история. Большинство споров и конфликтов идут вокруг историй, которые сначала воспринимаются, а потом преподносятся как факты.
Разбираем, что такое процесс управления в рамках интервью.
«Управление — это не про планы. Это про воздействие на людей» (ссылка)
В новом интервью на «Алгоритме» — Сергей Таран (@sertaran), процессный аналитик, консультант, автор книг «Процесс управления как система» и «Инструменты процесса управления и их цифровизация».
Он предлагает превратить управление из искусства в инженерию. И объясняет, почему миллиарды, вложенные в оборудование, не дают эффекта, если не трогать главное — механизм управления людьми.
Говорили откровенно и без купюр:
Почему, по мнению Сергея, у нас нет четкого определения процесса управления
Чем инструменты отличаются от ресурсов (и почему их путают)
Как описание одного процесса сократило время работы бухгалтера в разы
И главное: с чего начать, чтобы выйти из зоны интуиции
Про отличия обучения зумеров. Ещё раз акцентирую внимание — текст не содержит оценочных суждений, не ищите тут скрытого смысла «зумеры плохие» или «с зумерами что‑то не так». Каждое поколение отличается от предыдущих. Бэби‑бумеры тоже много написали бы про особенности обучения миллениалов, но у них не было интернета.
Одна из особенностей зумеров — клиповое мышление. Это данность, в которой они не виноваты — среда приучила их к контенту, нарезанному на очень маленькие кусочки. И кусочки эти становятся всё меньше — это видно по развитию тех же соц.сетей. Например, преобладание коротких видео над длинными в большинстве платформ. Я уже не говорю про тексты — лонгриды уже давно не в чести.
Можно эту особенность игнорировать, учить зумеров с помощью старых добрых длинных курсов, больших видео и огромных сложных текстов. Но они учиться не будут и ничему не научатся.
Надо нарезать помельче весь контент и все шаги, которые надо в обучении делать. Видео — короткие. Обучающие задачи — тоже. Предметная или техническая область, которую надо изучить при решении задачи — одна, максимум две. Тогда норм будет.
Вообще, речь, наверное, про целенаправленное активное обучение, которому зумера в начале карьерного пути подвергают. Первые знания, первые навыки, знакомство с профессией и погружение в неё.
Постепенно зумер сам научится потреблять большой контент, и проблема обучения исчезнет, растворится. Как и клиповое мышление.
Немного про работу с зумерами, если ты — немного постарше. Без каких‑либо оценочных суждений — просто особенности, отличия, которые стоит учитывать.
Их трёх реакций (бей, беги, замри) любимая реакция зумеров — замри. Вторая по частоте использования — беги. И крайне, невероятно редко — бей.
Это немного непривычно для руководителя, который раньше с зумерами не работал. Они очень неконфликтные. Настолько неконфликтные, что с ними сложно разговаривать, если тема или тон разговора хоть немного попахивают агрессией, критикой и так далее Зумер не защищается, не оправдывается, не спорит — он просто замолкает («замри»). И думает лишь о том, чтобы неприятный для него разговор побыстрее закончился («беги»).
С этим надо научиться жить. Если использовать старые методы, давление, критику и так далее — любую агрессию — зумеры будут уходить. Причём, молча, ничего не объясняя ни в процессе, ни после.
Так что, если не можете получить от зумера какой‑то прямой понятный ответ о его работе — это нормально. Ну, для него, по крайней мере.
Проджект, который следит за всем процессами — это удобно… пока команда не начинает «ждать взмаха палочки» по любому вопросу. В статье нашего Lead PM Наташа Епифанова разбирает, как вырастить самостоятельную команду, которая принимает решения и держит ответственность без постоянного менеджерского посредничества.
Если вы хотите, чтобы команда росла в ответственности, а вы постепенно переходили «из дирижёра в зрители» — забирайте в закладки статью.
Это четвертая часть серии (первая — в чем идея, вторая — агент с нуля, третья — что внутри).
В таких цитатах я буду показывать конкретные запросы, которые он уже хорошо решает.
———————
Поехали ⤵️⤵️⤵️
💲 Ведет учет всех моих финансов
Подключён к моей финансовой табличке, которую я веду в Notion. Умеет добавлять по категориям и анализировать отчеты даже за целый год (а записей там огромное количество).
«Посчитай доходы за последний год — покажи где и сколько я зарабатывал» «Сколько я должен провести в налоговую за этот месяц?» «Кто и когда мне заплатил и кто ещё должен по рассрочке курса?»
🌈 Подключен к моей гугл почте
Читает Gmail и пишет мне сводку каждое утро — есть ли там что-то интересное. Отвечать на входящие пока ему не разрешаю, может только драфты писать
«Глянь что мне там интересного пришло за эту неделю» «Напиши жалобу в Lazada по поводу последнего ордера, он не пришел. Ордер в почте лежит, возьми номер оттуда» «Напиши драфт в ответ на сообщение Username, я гляну попозже»
🍀 Календарь
Видит расписание, создаёт и удаляет события.
«Поставь созвон на вторник 15:00 и напомни за час» «Поставь ученикам второго потока рекурентную встречу раз в две недели, их почты знаешь где найти» «Глянь че у меня по слотам на понедельник, поставь созвон куда‑то на обед + дай sharable ссылку сюда»
🖥 Таск-трекер
Подключён к моему TickTick — откуда читает и пишет задачи. Каждый день пишет сводку задач, что нужно сделать с высоким приоритетом.
«Что у меня просрочено? И добавь задачу: обновить лендинг до пятницы» «Проведи анализ моего сайта и кинь ToDoшкой себе в память + мне в TickTick» «Добавь всем задачам в разделе Мое обучение Definition of Done. Если не уверен в том, какой должен быть DoD — пингуй»
🔥 Apple Watch — факин маджик
Два дня потратил на то, чтобы на ходу с руки записывать идеи сразу в Clawy
⌚️ «Запиши идею поста» (наговариваю прямо в часы) ⌚️ «Заправился, запиши 400 бат себе»
В общем все те кейсы что выше, но через часы.
🎶 Spotify + концерты
Знает все группы, которые я слушаю. Раз в две недели мониторит концерты в интернет. Ставит напоминалки и скидывает ссылки на покупку билетов.
«Че там какие концерты моих групп в Бангкоке в ближайшие 2 месяца?»
🌴 Знает где я живу, вплоть до точных координат
Поэтому рекомендации конкретные — не «в мире», а «рядом со мной».
«Найди хорошего стоматолога рядом» «Хочу поехать в кафе, глянь что‑то прикольное в радиусе 5 км»
Ну и еще
Есть доступы на чтение к моим гугл таблицам и гугл драйву. Знает много инфы про мой психотип и различные тестирования.
———————
🦄 Комбинированные кейсы
Нужно проставить мне и всем ученикам в календарь созвоны на третий поток.
Глянь сайт, там точное название, описание и время уроков Поставь в календарь их все А почты учеников глянь в табличке 3 потока
→ На сайте забирает инфу про уроки, почты берет из таблички. Затем ставит всем встречи в календарь.
Подведи итоги за неделю
→ Собирает доходы из Notion, выполненные задачи из TickTick, события из календаря, важные письма из Gmail. Выдаёт: заработал X, потратил Y, закрыл 8 задач из 12, пропустил 2 дедлайна. Рекомендация на следующую неделю.
[с Apple Watch] «Что на сегодня у нас?»
→ «Есть один созвон в 14:00. В TickTick: обновить лендинг (дедлайн сегодня). Вчера пришло письмо на почту — ответ от Anthropic по поводу твоей проблемы. Черновик ответа готов, глянешь после завтрака?».
«Нашел такую приколюху в интернете. Изучи ее и напиши план на улучшение самого себя, потом можешь внести эти изменения».
→ Изучит идею и улучшит себя и свой функционал.
———————
👁 Что еще хочу развить
Голос — чтобы отвечал голосовыми, иногда удобнее войсом, чем текстом.
Звонки — чтобы звонил мне. Например, в 11 вечера, чтобы я сделал саммари дня. Или если я не делаю задачу, чтобы звонил мне иговорил мне «втф чел».
Доступ к Telegram — сейчас он не видит мои чаты, только если пересылать сообщения ему. Хочу подключить Telethon — чтобы мог сам читать переписки, мониторить каналы, готовить черновики ответов.
Тамагочи получается 🎮
Это мой агент сделал себе такое Identity -- он чертный кот. Сказал что он фамильяр с именем Clawy
Совершать опечатки в публикациях стало престижно — ошибки в сообщениях стали символом статуса и надёжности, пишет Business Insider. Причина — ИИ‑бум. Из‑за него идеальные тексты кажутся нейрослопом и неуважением к собеседнику. Тексты с ошибками, с маленькой буквы и странной пунктуацией — наоборот, говорят о том, что с вами общается живой человек, заинтересованный в диалоге. Фишку уже активно используют многие топ‑менеджеры — они специально пишут неидеально, потому что слишком вылизанный текст ассоциируется с использованием ИИ.
Прокачиваем своё резюме на максимум и обходим все ИИ-фильтры. Продуктовый дизайнер из бигтеха выкатил топ сайтов, которые обеспечат вам собеседования с живым рекрутером. Они помогут обмануть ИИ-фильтры, оптимизируют резюме и проверят итоговый результат на совместимость с ATS:
Jobscan — показывает процент совпадения резюме с вакансией и подсвечивает недостающие ключевые слова.
Resume Worded — анализирует структуру и ATS-соответствие. Бесплатного анализа хватает, чтобы понять слабые места.
SkillSyncer — сравнивает текст вакансии и резюме, показывает, какие навыки добавить.
Rezi — проверяет ATS-совместимость и помогает красиво переформулировать опыт.
Святым Граалем профессионалов эпохи модерна является концепт "объективность", который дает возможность достигать результаты системно и предсказуемо, но работать с ним можно только внутри конкретного профессионального дискурса. Поэтому профессионал модерна вынужден выбрать себе коробку: "я программист", "я маркетолог" и т.д. Коробка ограничивает мышление и навязывает то, что профессионал будет считать проблемами в своей работе, но взамен дает иллюзию контроля над неопределенностью этого мира.
Проблема в том, что мир перестал уважать коробки. Не получится выпуститься из института и до пенсии быть, скажем, "маркетологом". Границы профессий движутся и размываются. Вчера был маркетолог, сегодня уже growth manager, завтра еще какой-нибудь CJM-алхимик. Индустрия отчаянно штампует новые таблички для дверей: где заканчивается системный аналитик и начинается солюшен-архитектор, кто именно отвечает за определение клиентского пути CX-менеджер или ресечер. Скорость изменений такова, что дисциплинарные рамки не успевают оформиться. Они возводятся и рушатся быстрее, чем их можно зацементировать в стандартах. И говорить о четких границах профессий становится, по сути, бессмысленно.
А знаете, почему я уверен, что говорить о четких границах профессий станет бессмысленно уже завтра? Нет, не из-за роста популярности GPT, хотя и это тоже. Я слышу одни и те же отзывы с узкопрофильных конференций: что для продактов, что для программистов: "скучно и ничего нового". Участники традиционно просят на конференциях практические кейсы, но если это желание организаторам удается удовлетворить в полной мере (в нашем-то мире, где искать информацию стало как никогда просто), значит, у индустрии нет проблем, а есть задачи. Задачи нужно не обсуждать, а учиться делать более эффективно. Для этого нужны не конференции, а курсы повышения квалификации. Это означает, что дискурсивная рамка дисциплины в очередной раз себя изжила, затвердела и скоро будет сломана, как старый кокон. Раньше такое происходило раз в несколько лет, и мы успевали провести сотню митапов и конференций про то, кто же таки, прости Господи, гроуз-хакеры, нужны ли системные аналитики не в интеграторах, а теперь бессмысленность этих терминологических споров чувствуют, кажется, даже мастодонты индустрии (зеленые, синие, красные), которые пытаются проводить ивенты "для всех сразу" или "про проблему", а "не для профессии".
Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.
Техдиректор (СТО) Meta* Эндрю Босворт курирует в компании все разработки от метавселенной и гейминга до ИИ-очков. В вопросно-ответной сессии в Instagram** его спросили, какие сотрудники лучше всего «приживаются» в Meta*. Босворт перечислил семь качеств, которые ценит в сотрудниках:
«одержимость качеством работы». Сотрудникам должно быть по-настоящему важно то, что они делают.
сотрудники должны «брать на себя ответственность и гордиться результатом».
сотрудники должны «воспринимать задачи лично», а не формально.
прямота: сотрудник должен уметь говорить прямо и спокойно воспринимать прямоту в ответ.
важно не обижаться, а превращать коммуникацию в прогресс. Это может приводить к конфликтам, в компании есть пошаговый гайд, как их решать.
адаптивность. В компании многое меняется, и первой реакцией на изменения должен быть не страх, а интерес и готовность понять, что новая ситуация даёт лично каждому сотрунику. Это особенно актуально для направлений вроде VR, где инвестиции и фокус могут корректироваться в зависимости от роста рынка.
«просто быть хорошим человеком».
Meta Platforms*, а также принадлежащие ей социальные сети Facebook** и Instagram**: *признана экстремистской организацией, её деятельность в России запрещена, ** запрещены в России.
Количество "глупых" правил или "очевидных" просьб, которые приходиться повторят - это лучший индикатор качества и скорости процессов в бизнесе. А в итоге - потенциала развития компании.
Примеры таких правил и просьб:
Не опаздывайте на совещания
На планерке все должны быть готовы к отчетам по своим направлениям
Приходите с решениями, а не проблемами
Критикуешь - предлагай
У любого проекта должен быть один ответственный
Все задачи должны иметь точный дедлайн
и еще пара десятков в таком же духе...
Парадокс: Эти правила не глупые... Глупо то, что их приходится повторять взрослым людям с должностями и нехилыми зарплатами.
Знаете этот мем: «Ты просто не умеешь их готовить»? У меня в карьере была целая кухня таких «неумелых поваров».
Когда твой босс - Генри Форд
Я работала с людьми, у которых хаос — это не баг, а фича. Это их операционная система. Они не могут иначе. Они приходят, видят цель, не видят препятствий и разносят всё к чертям. А потом оглядываются на руины и говорят: «А где мой уютный домик? Почему здесь так ветрено?».
В какой-то момент я поняла, что архетип такого босса — это Генри Форд. Тот самый, который подарил миру конвейер и уверенность, что «любой цвет, кроме черного, — это капризы». Форд был гениален. Но он не просто не слушал других — он физически не мог допустить мысль, что кто-то знает лучше. Его топ-менеджеры были не коллегами, а «помощниками».
Если помощник проявлял инициативу — вылетал. Если рынок хотел цветные машины — рынок ошибался. Вокруг таких руководителей — зона турбулентности.
Они хотят порядка, но того,, который не перечеркивает их хаос. Порядка, который скроет несовершенства, но оставит «своё лицо».
И это самое сложное. Ты не можешь переделать Форда. Ты не скажешь ему: «Генри, очнись, мир сошел с ума и хочет красненькое». Ты просто строишь дом у фьорда такой прочности, чтобы никакой ураган гениальности его не сдул.
И знаете, я им благодарна. Серьезно. Эти люди дают мне работу.
Самую интересную на свете — быть опорой для тех, кто не умеет опираться. И каждый вечер, закрывая дверь своего дня, оставлять снаружи их драмы и забирать с собой свои маленькие победы.
4 марта 2026 года на Хабре пройдёт круглый стол в онлайн-формате для эйчаров, где HR-эксперты разберут такие ситуации:
от чего люди на самом деле уходят из компании, когда говорят, что проблема в руководителе;
где заканчивается зона влияния HR и начинается влияние менеджеров;
может ли качественная культура компании вытянуть слабого менеджера;
как выбирать стратегию, когда удержание упирается в решения, которые ты не принимаешь.
Эксперты (Лиза Успенская — HRD Pragmatica, Виктория Материкина — HR‑эксперт, карьерный и командный коуч и Ангелина Вавилова — HRD в HFLabs, коуч ICF, практикующий психолог) и специалисты Хабра обсудят эти вопросы без презентаций в 80 слайдов и очевидных ответов. Регистрация на мероприятие через Telegram‑бота.
Этот проект является частью большого разговора о смысле работы и удержании, который эксперты продолжат офлайн на Весеннем Хабр Семинаре в Москве 11 марта 2026 года.
Управленческое решение - это акт выбора управленца, из которого возникает картина мира, подсказывающая подчиненным их собственные выборы. Причём это справедливо для решений любого уровня абстракции: проектные цели, устранения проблем или стратегия.
До принятия решения не существует мира как конкретного, упорядоченного целого. Есть лишь некий пре-мир: пёстрое множество наблюдений, впечатлений и подходов, которые в своём исходном состоянии не способны ни дать надёжных ориентиров, ни служить мотивацией для действия. Через этот акт компоненты пре-мира утрачивают свою эквивалентность и разделяются на релевантные и нерелевантные, важные и неважные и тд.
Если подчиненные не могут связать решение руководителя с тем, что они назвали бы "реальность", то руководитель теряет авторитет, его задачи называют "хотелками", а его самого "мудаком".
Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.
Смертельный марш: почему ваш проект обречен и как в этом выжить
Если вы работаете в разработке, то рано или поздно вы оказываетесь в ситуации, когда дедлайн был вчера, бюджет сократили до стоимости обеда, а команда напоминает выживших после кораблекрушения. Эдвард Йордан в своей классической книге назвал это «Смертельный марш. Выживание в безнадежных проектах» (Death March).
Самое важное, что нужно понять: это не досадный сбой менеджмента. Это — стандартная, осознанная и часто эффективная (с точки зрения бизнеса) модель работы.
Генезис катастрофы: Политика, политика и еще раз политика
Йордан честен: большинство безнадежных проектов рождаются не из-за технических сложностей. Они рождаются из-за того, что кто-то наверху играет в свои игры. Маркетологи наобещали невозможное, чтобы закрыть сделку; менеджеры побоялись сказать «нет» вице-президенту; а высшее руководство живет в мире, где девять женщин могут родить ребенка за один месяц.
В этой среде вы — не просто разработчик, а участник социальной драмы. Вы знаете, что проект обречен. Вы знаете, что обещания руководства — пустой звук. Вы принимаете эти правила игры не из наивности, а потому что это текущая реальность, в которой нужно как-то функционировать.
Классификация неизбежного: В каком аду вы находитесь?
Йордан делит безнадежные проекты на четыре типа. Понимание того, где вы, определяет вашу стратегию поведения:
«Невыполнимая миссия» (Mission Impossible): Шансы на успех — 1 к 10, но команда верит, что они избранные. Это чистый адреналин. Если получится — вы станете легендами компании. Если нет — вы хотя бы попробовали прыгнуть выше головы.
«Камикадзе» (Kamikaze): Здесь нет веры в успех. Есть только осознание финала. Но проект дает доступ к технологиям, которые сделают ваше резюме золотым. Вы идете на дно вместе с кораблем, но с полными карманами ценного опыта и крутым стеком в портфолио.
«Отвратительные» (Ugly): Самый грязный вариант. Вы — просто «сжигаемый ресурс». Менеджеру нужно дотянуть до конца квартала, получить бонус и уволиться, оставив после себя выжженную землю и дергающихся от каждого уведомления сотрудников. Здесь нет места героизму, только эксплуатация.
«Самоубийственные» (Suicidal): Проект мертв, смысла нет, прогресса нет. Все сидят и ждут, когда здание наконец рухнет, просто потому что страшно или лень увольняться. Это чистая стагнация.
Принцип «Сортировки» (Triage)
Термин заимствован из военной медицины. Когда раненых слишком много, врач не спасает всех — он выбирает, на кого тратить ресурсы. В «Смертельном марше» происходит то же самое.
Вы понимаете, что 80% функционала, о котором мечтает заказчик, никогда не будет реализовано. Профессионализм здесь заключается в том, чтобы сосредоточиться на тех 20%, которые позволят системе выдать хоть какой-то результат в день релиза. Всё остальное — белый шум и декорации. Вы просто игнорируете второстепенные задачи, не тратя на них ни капли энергии, даже если менеджер бьется в истерике.
Эстетика процесса
Безнадежный проект — это странное место. Когда результат предопределен (провалом), у вас исчезает страх перед этим самым провалом. Вы становитесь свободны. Вы можете писать код так, как считаете нужным, не оглядываясь на KPI и бесконечные совещания о «светлом будущем».
Смертельный марш — это не про успех продукта. Это про вашу личную устойчивость в условиях тотального хаоса. Пока вы сохраняете дистанцию и понимаете, что это просто роль в плохой пьесе, вы остаетесь профессионалом.
P.S. Циатата:
Когда я впервые услышал эти истории [о неразумном корпоративном поведении], я пришел в недоумение, однако после тщательного анализа я разработал сложную теорию, объясняющую такое странное поведение. Она заключается в следующем: люди - это идиоты.
Включая меня. Идиоты все, не только люди с низкими интеллектуальными показателями. Единственная разница между нами заключается в том, что мы идиоты по отношению к различным вещам в различное время. Неважно, насколько вы остроумны и находчивы, все равно большую часть дня вы проводите как идиот.
Роли С и I - прекрасны, поэтому оставим их за бортом вопроса.
В моей картине мира есть Заказчик, Ответственный и Исполнител(ь,и).
Заказчик (может быть внутренний) - принимает результат по требованиям.
Ответственный - обязуется обеспечить соответствие целостного результата всем требованиям.
Исполнители - делают руками.
Ответственный и Исполнитель - могут быть одним и тем же лицом, но Заказчик и Ответственный - категорически НЕ объединяются в одного человека - тут непродуктивный конфликт ролей. Я понимаю как это работает - веками схема себя зарекомендовала: Покупатель-Продавец и сотрудники продавца.
Собственно во что я всё никак не могу въехать:
Буквы R и A из матрицы - не ложатся на привычную схему... Если нет Заказчика - (может быть даже внутреннего) - работа бессмысленна...
Если заказчик это А-из-матрицы и исполнителей много, то кто отвечает за целостный результат? Заказчик? Но это же нерабочая схема... заказчик не должен бегать по производству и пинать сотрудников, пытаясь собрать разрозненные действия в единое целое.
Если же А-из-матрицы это Ответственный за целостный результат, тогда в схеме нет Заказчика, который принимает результат по требованиям и работа становится бессмысленной...
В случае, когда А-из-матрицы это и Заказчик и Ответственный в одном лице - тут конфликт интересов, как я уже выше упоминал.
Если R-из-матрицы это Исполнитель, который делает руками, и он тут называется Ответственным, то в случае нескольких исполнителей на проекте возникает соблазн спихивать эту ответственность друг на друга, что не конструктивно и без роли "главного" - матрица не помогает прочертить границы в этой ответственности.
Вот такая путаница, когда три принципиально разных роли пытаются поделить две буквы и я приближаюсь к убеждению, что матрица вместо пользы, только больше запутывает ситуацию.
У кого получается с пользой применять RACI - можете объяснить с какой стороны это кушается? Или это просто сладкая дичь для говорящих голов?
Если посмотреть механистически, то «руководитель» это тот, кто имеет формальную возможность кому-то приказывать, а «специалист» в своей работе рассчитывает только на свою голову или руки. Но в современных матричных и дивизионных структурах всё сложнее. Тут зачастую не одна иерархия подчинения, все на кого-то влияют, а если и имеют возможность отдавать приказы, то часто не во всей работе, а только в каком-то аспекте (конкретный проект, определённая область знаний и т.д.).
Вот мой постструктуралистский ответ на вопрос:
Специалист это тот, кто может позволить себе считать, что управленческие решения можно принимать на основании «объективных» данных, неких процедур учёта разных мнений, стабильных бизнес-процессов и т.д. При этом вообще не важно отдаёт ли он формально кому-то приказы, обучает ли кого-то или нет.
Руководитель это тот, кто создаёт эту самую иллюзию фукуямовского конца истории, даёт ощущение стабильности и объективности мира, в котором работают специалисты. И для этой работы по социальному конструированию реальности зачастую вообще не нужно иметь формальную власть кому-то что-то приказывать.
Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.
Закон Гудхарта как неизбежность экономики управляемой тревоги
Человек труслив и больше всего боится неопределённости. Видя что-то новое, он пытается это себе объяснить и, только построив в голове некую модель причин и следствий, успокаивается. Особенно трусливые на этом не останавливаются и концепты пытаются превратить в конкретные цифровые показатели, чтобы создать иллюзию объективности своих моделей. Так появляется мысль: если измеряешь, значит управляешь. Но любая метрика это знак, то есть упрощённая репрезентация сложного явления. Невозможно, например, измерить «мотивацию сотрудника» напрямую, приходится изобретать «линейку мотивации» (меряем в написанных строках кода, в количестве закрытых задач и т. д.). Но упрощение это ещё полбеды. В социальных системах участники знают, что их измеряют, и меняют своё поведение из-за этого. То, что для менеджера является линейкой, для сотрудника, мотивацию которого измеряют, и есть реальность, которая определяет его зарплату, отношения с начальником и т. д. Поэтому в своей работе он начинает оптимизировать именно тот показатель, на который «смотрит» начальник. И чем пристальнее начальник «смотрит», тем старательнее сотрудник пытается его «взломать», даже не думая, а зачастую и не зная, зачем этот показатель вводили.
Но если с сотрудниками, которые действуют в рамках оформленных доменов знаний, это приводит к вариации итальянской забастовки («я формально выполнил все твои KPI, но по факту всё равно занимался ерундой»), то в случае с сотрудниками, работа которых связана с конструированием новых систем знаний и производством смыслов, такое отношение приводит фактически к профанации самой работы как таковой. Нельзя операционализировать, то есть превратить в показатели, то, чего ещё нет. Неизвестно, как и когда творчество или исследование принесёт пользу. А если известно, то, видимо, в этом уже нет ни творчества, ни исследования.
В масштабе всей бизнес-среды позднего неолиберализма этот способ борьбы с тревожностью приводит к тому, что любая работа над стратегией тяготеет к созданию талмуда на сто листов с чётким планом внутри, бренд-менеджеры воспринимаются как креативщики для рекламных роликов, HR и DevRel — как массовики-затейники, а в области исследований при прочих равных выбираются стандартизированные анкетные опросы вместо интерпретативных качественных подходов — феноменологических, нарративных или дискурсивных, — поскольку результаты последних трудно превратить в однозначные управленческие рекомендации, обещающие гарантированный результат. Спрос рождает предложение, что ждут компании, то учатся делать отдельные сотрудники и целые ресерч-агентства и консалтинговые компании. И спираль обмена тревоги на иллюзию контроля закручивается сильнее.
Регулярно пишу в Telegram-канал Chief Philosophy Officer о философии бизнеса и управленческого мышления. Заходите.
Открываю очередную статью и снова вижу заметку о том, что раздражает сотрудников отдела персонала, занимающихся подбором кандидатов. Я реально больше не могу читать подобные публикации. Давайте наконец-то поймём, почему они вызывают раздражение.
Если вы специалист по кадрам, сотрудник HR-отдела или отдела подбора персонала, и вас постоянно возмущают выражения и формулировки в резюме соискателей, то дело скорее всего не в кандидатах, а именно в вашем подходе к работе. Возможно, вы недостаточно внимательно читаете представленные резюме и рискуете упустить подходящего специалиста?
Представьте себе ситуацию: соискатель описал свой профессиональный путь, умения и достижения так, как счёл правильным. Ведь никто специально не учил правильно составлять резюме, да и само требование писать резюме таким образом, чтобы оно непременно привлекло рекрутёра, выглядит довольно абсурдным. Для чего тогда нужны профессиональные знания и интуиция самого сотрудника по персоналу? Что важнее — способность быстро находить ключевые слова или умение анализировать содержание документа и выявлять потенциал кандидата?
И самое главное: будьте честны перед собой — действительно ли вас выводит из себя стилистика текста в резюме или причина раздражения кроется глубже? Может быть, ваша работа стала рутинной и потеряла интерес? Или устали от однообразия собеседований и однотипных документов? Подумайте над этим.
Внедрение искусственного интеллекта в рабочие процессы сегодня идет по двум принципиально разным сценариям:
Как усиление человека
Как замена человека в процессах
1. ИИ как “экзоскелет”
В этой роли ИИ выступает в качестве персонального ассистента или “второго пилота”. Сотрудник выполняет свои функции, но использует нейросети для ускорения рутины, преодоления ограничений или усиления экспертизы.
Плюсы подхода:
Низкий порог входа: Часто это просто подписка на сервис.
Гибкость: Сотрудник сам решает, когда и как включить экзоскелет.
Контроль качества: Человек остается в контуре, фильтруя галлюцинации и ошибки ИИ.
Удовлетворенность сотрудников: Позволяет сосредоточиться на творческих и сложных задачах.
Ограничения:
Привязка к человеку 1:1: Производительность конкретного сотрудника растет, но прямого снижения затрат не происходит.
Зависимость от навыков: Эффективность зависит от цифровой грамотности сотрудника.
Отсутствие системности: Результат может быть неравномерным по отделам, а знания могут оставаться в головах, а не в регламентах.
Риск утечки данных: Сотрудники могут использовать публичные модели, случайно загружая чувствительную информацию.
2. ИИ как “автономные агенты” (Цифровые сотрудники)
Здесь ИИ перестает быть просто инструментом и становится самостоятельной единицей. Вы ставите агенту задачу на входе, и он самостоятельно планирует шаги, использует корпоративные инструменты и выдает готовый результат. Это модель “человек над процессом”.
Плюсы подхода:
Масштабируемость: Можно “нанять” тысячи цифровых сотрудников быстрее, чем обучить живых людей.
Скорость: Агенты работают 24/7 и обрабатывают информацию в разы быстрее человека.
Стандартизация: Исключается человеческий фактор - результат всегда предсказуем и соответствует заданному шаблону.
Непрерывность: Цифровые сотрудники не болеют, не уходят в отпуск и не выгорают.
Почему этот подход сложен:
Должна быть зрелость процессов: Бизнес-процесс должен быть описан, формализован и оцифрован. Автоматизировать хаос невозможно - ИИ его только приумножит.
API и доступ к данным: У агента должен быть легальный и безопасный доступ к информационным системам компании. Критически важно четко разграничить уровни доступа агента.
Система валидации: Ошибки должны отлавливаться автоматически, либо процесс должен строиться по принципу Human-in-the-loop (человек проверяет ключевые действия перед финальным одобрением).
Итог
Экзоскелет делает конкретного сотрудника сильнее и быстрее здесь и сейчас. Автономный агент делает бизнес в целом сильнее и независимее от количества человеческих ресурсов.
В идеальной компании будущего сотрудники в “экзоскелетах” будут проектировать, настраивать и контролировать армию автономных цифровых агентов, управляя эффективностью на принципиально новом уровне.
Привет! В GPTunneL мы строим инфраструктуру, которая помогает бизнесу безопасно и эффективно использовать генеративные модели в продуктах.
Наша цель — сделать работу с LLM предсказуемой, контролируемой и масштабируемой: от качества ответа до стоимости и соответствия требованиям.
Сейчас мы усиливаем инженерную команду и ищем Python AI/ML Engineer, который поможет нам развивать ML‑ядро и пайплайны, улучшать качество моделей и внедрять решения в продакшн. Если вам интересно работать на стыке NLP, инженерии и продукта — будем рады познакомиться.
Чем предстоит заниматься:
Проектировать и разрабатывать пайплайны для работы с Large Language Models (LLM) — от прототипа до продакшена
Создавать AI-агентов — проектировать мультиагентные систем, оркестрацию, tool-use, планирование и memory
Разрабатывать и оптимизировать RAG / GraphRAG систем — строить retrieval-пайплайны, работать с векторными БД, графами знаний, chunking-стратегиями, re-ranking
Можно тратиться на эксперименты и искать то, что сработает, чтобы затем повторять удачное. Это сейчас основа в обучении стартаперов и начинающих предпринимателей.
Но мне симпатичен другой вариант - когда знаешь, что инструмент точно сработает и не надо тратиться на бесполезные попытки.
"Знание некоторых принципов избавляет от необходимости знания многих фактов"
Эту прекрасную фразу приписывают Гельвецию (хотя и не только ему).
Автора попытался указать, поэтому можно переосмыслить так, как мне еще больше нравится:
"Знание базовых принципов помогает сэкономить на множестве неудачных экспериментов"
К чему это я - менеджмент развивается уже более столетия! Столько проведено исследований, придумано и апробировано новых подходов - рабочие группы собираются раз в несколько лет и переписывают отраслевые стандарты... вот только всё это не возбуждает новых падаванов грызть гранит науки управления...
Изобретение велосипедов и продвижение путем проб и ошибок - более симпатичный и простой подход.
