ChatGPT запускает Health сервис. 2 года, 260+ врачей. На базе того, что 230+М человек в неделю задают вопросы связанные со здоровьем.
В начале прошлого года уже публиковали исследование сравнения GPT-4+ prompt engineering (без fine-tuning) и лицензированных терапевтов на 18 терапевтических виньетках (коротких кейсах) - Hatch et al. PLOS Mental Health. Оценивали не клинический эффект, а поддерживающие ответы. Ответы терапевтов писали 13 специалистов и 9 из них с PhD/PsyD. Далее 830 участников (широкая выборка, не только клиницисты) оценивали тексты вслепую.
В тесте Тьюринга на Угадай Кто Ответил различимость почти на уровне случайного выбора: 56,1% терапевта vs 51,2% ChatGPT
В post-hoc анализах модель чаще выглядела более “connecting”, более эмпатичной. И в целом по шкале общих факторов терапии (эмпатия, поддержка и т.д..) средняя оценка модели была немного выше (27,72 vs 26,12). Понятно, что тест на виньетках и это оставляет большие риски при обобщении модели и переводе в практику
При этом концептуально, я думаю, что этот тренд не про замену врача, а про триаж. Модель может позволить снять страх первого вопроса и дать дополнительный буст обратиться к врачу при ред флагах. В общем интересно будет потестить.
Также любопытно будет влияние на статистику в ранней диагностике, запущенных случаях и ложных обращениях. AI-Health не новость, но ChatGPT имеет тот охват и соотвенно потенциальное влияние, которые могут влиять на крупные цифры
Код, архитектура и работа с командами — кажется, эти темы будут актуальны в IT-сообществе еще долго, и 2025 год не стал исключением. В нашем блоге эти темы по итогам года вошли в число самых читаемых.
Ниже мы собрали ссылки на статьи про инструменты разработки, документацию и инженерную коммуникацию. Читайте, сохраняйте, делитесь с коллегами.
Представьте, что есть некая суперспособность, позволяющая выполнять любую работу на 20% лучше и быстрее. И есть магические курсы, позволяющие обрести эту суперспособность. Доступ к курсам есть у каждого, но большинство людей либо ленятся их пройти, либо бросают на полпути. Зато те, кто дошёл до конца, всю оставшуюся жизнь пользуются указанной суперспособностью.
Когда я был в девятом классе, мне попался в руки клавиатурный тренажёр, обещавший за 100 уроков обучить слепому десятипальцевому методу набора текста. К тому моменту я уже довольно быстро печатал тремя-четырьмя пальцами и не понимал, зачем переучиваться на десять. Однако ради интереса установил программу и начал обучение. Чем дальше я продвигался, чем больше понимал, насколько новый метод эффективнее старого. За пару месяцев я освоил русский курс, а когда появился английский, прошёл и его.
С тех пор слепой набор ежедневно помогает мне в учёбе, программировании, руководстве. Он позволяет фокусироваться на задаче, а не на клавиатуре. Например, я на лету конспектирую встречи и записываю поставленные задачи.
Многие уверены, что и так набирают вслепую и не подсматривают на клавиши. Если вы тоже так считаете, пройдите простой тест. Попросите коллегу накрыть ваши руки листом A4 и попробуйте набрать без ошибок пару абзацев текста.
Впрочем, большинство людей всё равно продолжат набирать двумя-тремя пальцами. Поэтому мой совет школьникам и студентам: хотите получить фору перед сверстниками — найдите клавиатурный тренажёр.
Собрали подборку книг, которые вдохновляют, расширяют кругозор и идеально подходят для длинных праздничных выходных.
«Думай медленно… Решай быстро», Даниэль Канеман
Книга о том, как устроено наше мышление и почему логика не всегда побеждает интуицию. Канеман показывает, как две системы — «быстрая» и «медленная» — влияют на решения, которые мы принимаем каждый день.
«Предсказуемая иррациональность», Дэн Ариели
Книга о том, почему люди часто принимают нелогичные решения и делают это вполне предсказуемо. Ариели объясняет, как ожидания, эмоции, социальные нормы и другие факторы искажают суждения и выводы.
«Высоконагруженные приложения», Мартин Клеппман
Подробное руководство по проектированию масштабируемых и надежных систем. Клеппман простыми словами объясняет, как устроены базы данных, потоки данных и почему архитектура — это баланс между скоростью, надежностью и простотой.
«Гибкое сознание», Кэрол Дуэк
Книга о том, как наше отношение к трудностям и ошибкам определяет успех. Дуэк доказывает, что способности можно развивать через «установку на рост». Полезно тем, кто руководит людьми или хочет расти сам.
«Ментальные ловушки», Андре Кукла
Книга о привычных ментальных ловушках, которые крадут время и силы. Кукла объясняет, как мы застреваем в бесконечных планах, тревоге или ожидании, показывает, как выбраться из этого круга и не тратить энергию впустую.
«Профессиональная разработка программного обеспечения», Стив Макконнелл
Книга о системности, ответственности и качестве в разработке. Макконнелл объясняет, что делает разработчика профессионалом: от планирования и коммуникации до оценки рисков и качества.
«Верховный алгоритм», Педро Домингос
Домингос раскрывает принципы машинного обучения без технических сложностей. Книга дает целостное представление о развитии ИИ и помогает понять, какие алгоритмы стоят за современными технологиями, и как они уже меняют мир.
Классика, с которой стоит начинать путь в тестировании. Майерс объясняет, как искать дефекты системно, а не наугад. Книга помогает понять, что тестирование — это не охота за ошибками, а способ убедиться, что программа работает как задумано.
«Жалоба — это подарок», Джанелл Барлоу, Клаус Мёллер
Барлоу и Мёллер учат видеть в жалобах не угрозу, а помощь. Книга о том, как правильно реагировать на обратную связь, сохранять доверие и превращать недовольство в развитие.
Часто ли вы смотрите фильм «Одиннадцать друзей Оушена» как учебное пособие? А стоит. Потому что команда, которую собрал Дэнни — это не просто группа авантюристов, а идеально сбалансированный стартап. В нём нет случайных людей, только нужные роли.
Меня зовут Анастасия, и я разбираю рабочие процессы на примерах из кино, книг и истории. Сегодня предлагаю посмотреть на одну из самых стильных команд в кино через призму организационной структуры.
Дэнни Оушен здесь — классический CEO, визионер и конечный ответственный. Он видит цель, набирает звездную команду и держит в голове общую картину, даже когда всё летит в тартарары.
Роль Расти Райана — это чистейший пример операционного директора (COO). Он — правая рука и главный переводчик. Его задача — превратить дерзкую идею Дэнни в пошаговый план, координировать работу всех отделов и следить, чтобы каждый спринт укладывался в нужные две минуты.
А дальше начинаются ключевые департаменты. У них есть свой технический гений — Ливингстон Делл (фактически CTO) и инновационный отдел снабжения в лице Бэшера Тарра. Есть даже свой глава службы безопасности и по совместительству HR в лице Фрэнка Каттона, а «Грек» следит за качеством работы и атмосферой в коллективе. И конечно, логист Сэдлс, который отвечает за то, чтобы все оказались в нужном месте в нужное время.
Особняком стоит «отдел продаж» и внешних коммуникаций. Сэул Блум обеспечивает финансирование, находя инвестора. А главный козырь команды — Лайнус Колдуэлл — это мастер социальной инженерии, идеальный переговорщик, который «продаёт» ложь так, что её хочется купить.
Их история — это не руководство по ограблению, а чистый Agile-учебник. Бери кросс-функциональную команду, дроби глобальную миссию на короткие спринты и будь готов к быстрым итерациям. Успех определяется не идеальным сценарием, а умением всей системы адаптироваться на лету.
Мы часто говорим о сильных лидерах и слаженных командах, но как на практике выглядит эта слаженность? Можно ли разложить магию успешной команды на работающие элементы? Такой анализ помогает понять, какую роль вы играете в своей команде, кого вам не хватает для идеального баланса и как распознать в коллеге скрытый потенциал, который выведет всех на новый уровень.
Добрый день, меня зовут Анастасия, и я рассматриваю рабочие процессы на примерах из кино, книг и истории. Давайте прямо сейчас посмотрим, как работает одна из самых стильных и известных команд.
Команду Дэнни Оушена интересно разобрать не только как сборник ярких персонажей, но и как тонкий социальный энергетический механизм. В ней Альфа - сам Дэни — лидер, задающий цель. Бета (Расти) — его правая рука, превращающая идеи в инструкции. Гамма — блестящие специалисты, идеально собирающие свою часть пазла. А Дельта — тёмная лошадка, скрытый ресурс, который раскрывается в самый нужный момент.
Именно в этой роли в команде Оушена выступает Лайнус Колдуэлл. И здесь раскрывается главный талант Дэнни как лидера — умение работать с энергией Дельты.
Оушен не просто нашел талантливого вора. Он разглядел в Лайнусе-одиночке, в его «слабости» и непохожести на других, уникальный потенциал. Он не пытался его переделать, а встроил в план, дав ему именно ту роль, где его особенность становилась сверхоружием. При этом Дэнни защищал Лайнуса от давления системы, от скепсиса остальной команды, сохраняя его хрупкую и ценную энергию для решающего момента.
Это и есть высший пилотаж. В кульминации, когда даже гениальный план Альфы и Беты сталкивается с абсолютно непредвиденным препятствием, именно энергия Дельты — нестандартный, непредсказуемый ход Лайнуса — спасает ситуацию. Сила настоящего Альфы не в том, чтобы управлять винтиками, а в том, чтобы увидеть в «тёмной лошадке» скрытый козырь и превратить её в главный триумф команды.
Прочитайте за вечер: почему «Золотой ключик» — это та самая инструкция по найму, которую вы искали
Январние каникулы — редкое время, когда можно наконец разобрать на молекулы истории, которые читали в детстве. Если вы уже пересмотрели все сериалы, давайте поговорим о «Золотом ключике». Оказывается, эта сказка — не просто история про деревянного мальчика, а готовая модель управления стартапом, где главный актив — не план, а энергия.
В центре этой модели — Буратино. Мы привыкли видеть в нём непослушного ребёнка, но в реальности перед нами чистый образ Дельта-сотрудника. Того самого, которого нанимают за невероятный потенциал, а потом ломают голову, как с ним работать.
Папа Карло — это пассивный основатель. Он даёт проекту жизнь и глобальную миссию — «стать человеком». Но на этом его руководство заканчивается. Его энергия — это потенциал, который так и останется потенциалом, если не найдёт своего проводника.
Этим проводником пытается стать Мальвина. Её энергия — систематизирующая. Она создаёт костяк команды, учит хорошим манерам и прописывает правила. Но её методы работают для артистов, а не для первооткрывателей. Это попытка управлять хаосом через регламент, которая почти всегда даёт обратный эффект.
Рядом с ней — классические Гаммы. Пьеро, «творческий IT-специалист», генерирующий тонны контента, но не способный на решительное действие. И Артемон, «начальник логистики и безопасности», безупречно исполняющий свои тактические задачи по защите периметра.
А что же Буратино? Его главное качество — гипер-любопытство. Тот самый «нос в камин», который все считают ошибкой, оказывается единственным путём к золотому ключику. Он не слушает наставлений, продавая азбуку за билет в театр. Он не следует плану, действуя строго по обстоятельствам. Все попытки управлять им по классическим лекалам проваливаются.
И здесь кроется главный парадокс. Успех приходит не тогда, когда Дельта наконец вписывается в систему. А когда система находит в себе смелость построиться вокруг него. Когда команда Папы Карло, Мальвины и Пьеро принимает, что их роль — не учить, а поддерживать генератор возможностей.
Финал истории — это не перевоспитание Буратино. Это создание нового театра, где его спонтанность и удачливость становятся главным конкурентным преимуществом. Высшая форма управления Дельтой — это не контроль, а умение направить её энергию туда, где невозможное становится неизбежным.
Возможно, в этом году стоит перечитать не очередную книгу по менеджменту, а взять с полки старенький «Золотой ключик». Иногда самые важные бизнес-инсайты прячутся там, где мы их совсем не ждём.
P.S. Если эта модель резонирует, следующий шаг — разобрать на роли команду из «Одиннадцати друзей Оушена». Но это уже история на следующие каникулы.
Почему хорошие технические решения иногда ломают бизнес? За годы работы заметил частую закономерность: решение может быть абсолютно правильным с точки зрения архитектуры и при этом плохо работать в реальности компании/бизнеса.
Причина почти всегда одна: его принимали без учёта операционных ограничений (людей, сроков, процессов).
С тех пор, стараюсь смотреть на технические решения не только глазами инженера или CTO, но и через призму того, как с ними будет жить бизнес каждый день (COO).
Это наблюдение и стало решающим для меня при определении направления развития карьеры в сторону управления процессами. Зачастую, правильно (как требуется) поставленные процессы добиваются большего бизнес-эффекта, чем самое технически совершенное решение.
А как вы находите баланс между операционкой и техническим совершенством продукта?
Как увеличить количество спикеров в компании бесплатно, без регистрации и SMS
Существует забавный парадокс: компании вкладывают миллионы в стратегию, продукт, технологии, но всё ещё могут недооценивать один из самых мощных инструментов маркетинга — выступления. Круто делать классный продукт, но какой в этом толк, если о нём не рассказывать?
В этой статье поделюсь с вами кейсом о том, как помочь будущим докладчикам, которые уже готовы делиться экспертизой, но им что-то мешает. А также расскажу, с какими проблемами при подготовке спикеров мы столкнулись и какие выводы сделали в процессе.
Уходящий год - время больших перемен. Команды моих проектов переходят на модель управления “Клиентократия”. В прошлом году часть сотрудников обучалась этому подходу и весь текущий год мы посвятили тому, чтобы осуществить переход.
К чему мы пришли к декабрю?
На самом деле, у нас большие перемены. Во-первых, мы полностью разделили проекты - теперь команда “Можем” существует отдельно (платформа по оказанию бытовых услуг, куда входят проекты “НянЯрядом”, “Гульдог”, “Мурчалкин”), отдельно - экосистема для работы и обучения “StudentTerra” (куда, в частности, входит и стартап-студия, как команда для быстрого тестирования новых бизнес-идей).
Проекты разделены на команды в соответствии с принципами “Клиентократии”. Для части команд - команды продукта, команды маркетинга, мобильного приложения, развития - уже создана новая система мотивации, которая позволяет каждому ощущать свой вклад в развитие общего дела. Остальные команды будут замотивированы уже в декабре-январе.
Параллельно идет работа по созданию полностью прозрачной экономики и четких метрик качества в каждой команде. Все метрики выводятся на понятные и информативные дашборды.
Если говорить в целом, то за этот год мы внедрили “Клиентократию” примерно на 70%, а значит - осталось немного! Какие-то подразделения уже “живут” по новым принципам, какие-то - начнут уже в январе нового года. Главное, чего мы ждем - полной прозрачности процессов, лучшей мотивации ребят, и максимальную полезность для пользователей наших сервисов!
Пирамида Дилтса — это модель, описывающая уровни мышления и изменения человека, от поведения и окружения до глубинных убеждений и миссии. Она помогает понять, на каком уровне находится проблема или ограничение, чтобы эффективно работать с изменениями.
Уровни пирамиды (снизу вверх):
Окружение (где, с кем, условия). Поведение (что делаю/не делаю). Способности (навыки, стратегии). Убеждения/ценности (во что верю). Идентичность (кто я). Миссия (ради чего живу).
Чем выше уровень, тем глубже воздействие на человека. Например, смена убеждений может изменить поведение, а осознание миссии — всю жизнь.
Слабые сигналы — это ранние, едва заметные признаки будущих изменений, кризисов или новых возможностей. В бизнесе их часто игнорируют из-за неочевидности, но именно они позволяют предупредить угрозы и опередить тренды . Почему это важно В бизнес-среде слабые сигналы играют критическую роль. Они помогают предотвращать кризисы: например, рост мелких жалоб клиентов может сигнализировать о будущем массовом оттоке, а уход ключевых сотрудников — о кадровом коллапсе. Одновременно эти сигналы открывают новые возможности— когда нецелевое использование продукта указывает на перспективный рынок, а эксперименты конкурентов становятся индикатором тренда. Как работать с сигналами? Мониторить периферию : соцсети, отзывы, данные сотрудников Анализировать аномалии даже минимальные отклонения Создавать чувствительные каналы : быстрый сбор информации Парадокс : самые слабые сигналы часто несут либо самые серьезные риски , либо самые выгодные возможности.
В Naumen распределенность — обычная история: офисы в разных городах, часть команд работает полностью удаленно. Отдел технического пресейла — один из таких кейсов. Его руководитель, Паша, работает удаленно, как и большая часть команды.
Несмотря на разницу во времени и расстояние, команде удается сохранять четкие процессы, регулярную синхронизацию и общее понимание происходящего.
Паша рассказал, как он управляет командой в таких условиях, какие инструменты и подходы работают, и что он считает самым важным в распределенной команде.
Чем занимается наша команда
Мы помогаем с технической стороны на продажах: участвуем в пилотах, проводим демонстрации, показываем, как наши продукты работают на реальных задачах заказчиков.
В команде 9 человек, почти все работают удаленно и живут в разных городах. Мы разделены на две группы по продуктам: Low Code и NoCode.
У каждой группы свой тимлид, который отвечает за операционку и распределение задач внутри команды. Я курирую все направление, слежу за тем, чтобы процессы работали, а команды были на связи.
Несмотря на удаленную работу, мы регулярно видимся на больших корпоративных мероприятиях. Это помогает поддерживать связь не только по задачам.
В чем была главная сложность
Самая заметная сложность — непрозрачная нагрузка. В основном мы взаимодействуем с менеджерами по продажам: изначально они писали напрямую сотрудникам моей команды. Задачи размазывались, терялись, пересекались.
В такой системе:
невозможно оценить загрузку;
нельзя планировать ресурс;
нет общей картины, кто чем занят.
Мне, как руководителю, это мешало выстраивать базовое управление. Без прозрачности все превращается в хаос. Мы решили, что пора менять подход.
Как мы выстроили систему
В 2022 году мы внедрили следующие изменения:
собрали таск-трекер на базе нашей платформы Naumen SMP;
сделали Telegram-бота и перевели всю коммуникацию с менеджерами туда.
Теперь процесс выглядит так:
Менеджер оставляет запрос в боте.
Тимлид ведет коммуникацию и ставит задачу на одного из сотрудников.
Сотрудник берет задачу в работу, оформляет результат, закрывает.
Мы ушли от личных сообщений и получили понятную нагрузку, удобный контроль и прогресс. Работать стало спокойнее.
Как поддерживаем связь внутри команды
Удаленной команде без постоянного взаимодействия довольно сложно работать. Поэтому у нас есть несколько форматов:
Дэйли внутри каждой группы — тимлид уточняет загрузку, корректирует задачи, если нужно.
Один-на-один со мной — каждый месяц встречаюсь с сотрудниками: обсуждаем годовые цели и путь к ним.
Есть еще «Флеймтайм» — раз в месяц любой может поделиться тем, что его особенно выбило из колеи. Это помогает выговориться и не держать напряжение внутри. Команда слушает и поддерживает.
Что важно в распределенной команде
Для меня как руководителя главное — правильный найм. Когда команда работает удаленно, ты не видишь человека каждый день, поэтому невозможно быть в курсе всего.
Важно, чтобы у человека был внутренний драйв, самостоятельность и вовлеченность. Такой сотрудник сам разбирается, держит фокус и включается в задачи.
Когда такие люди собираются в одной команде — неважно, где они территориально. Все и так работает.
Уходящий год для команд моих проектов был насыщенным: ребята усиленно внедряли позитивные изменения во все сферы нашей работы. Как я уже рассказывал, основным изменением в работе команды стало поэтапное внедрение принципов “Клиентократии”. Это оказало большое влияние и на подход к работе с продуктом.
Продукт, согласно “Клиентократии”, должен оправдывать обещания, данные клиенту в рекламе. Чтобы это происходило не раз от раза, а постоянно, проводятся системные изменения в работе всех подразделений. Итогом стали:
📌Усиление и укрепление аналитики, внедрение сквозной аналитики, которая позволит измерить и сделать прозрачным каждый шаг в рекламе и продвижении. 📌Создание новых метрик, каждая из которых привязана к обещанию. То есть, выполнение обещаний можно будет измерить. 📌Создание новых стандартов клиентского опыта (как быстро команда продукта отвечает клиенту, сколько касаний он делает для получения нужной услуги и т.д.) 📌Углубили аналитику поведения пользователей: это позволяет быстрее реагировать на обратную связь и оптимизировать продукт. 📌Цифровые платформы проектов (сайты, мобильные приложения) изменились к лучшему: стали легче, понятнее, стали выглядеть актуально и стильно.
Все эти изменения станут базой для продуктового рывка в 2026 году.
