Стратегия голубого океана в сопровождении
Сегодня – история о применении книги «Стратегия голубого океана» в сопровождении клиентов. Тут можно сразу и Стивена Кови с его «Третьей альтернативой» упомянуть – подходы схожие.
Итак, стратегия голубого океана – про то, что искать новые рынки надо не вширь, создавая новые продукты, а вглубь, слушая клиента и его потребности. Там и скрыт голубой океан – никем не занятый рынок.
Помимо чтения книг, я ещё и работаю – руковожу отделом программистов 1С. Занимаемся, в том числе, сопровождением – у клиента есть ПО, которым он пользуется, и периодически нужна помощь, доработки, настройка, устранение ошибок и т.д.
Когда я пришёл в этот бизнес, сопровождение работало так. За клиентом был закреплён менеджер, который умел разговаривать, но ничего не понимал в 1С и учёте. Клиент звонил менеджеру, говорил задачу, менеджер искал программиста. Бывало, находил быстро. Иногда искал пару дней. Случалось, не находил вообще. Программисты менеджеру не подчинялись, связи были только горизонтальные.
Пока менеджер искал программиста, клиент, скажем так, негодовал. Особенно если задача – срочная. Бывало так негодовал, что звонил директору. Некоторые клиенты отваливались – кто со скандалом, кто молча.
Если менеджер находил программиста, то для клиента начинался новый квест – всё объяснить человеку, который ничего не знает о бизнесе и особенностях клиента. В сопровождении 1С, к сожалению, очень важно знание местности, людей, процессов. Но делать нечего, клиент как-то объяснял, задача как-то решалась. Чтобы в следующий раз опять получить незнакомого программиста и пройти путь заново.
Клиенты просили – закрепите за нами программиста, блин. Надоело каждый раз объяснять. Собственно, клиента достаточно было услышать – он принёс голубой океан с собой, на тарелочке. Но кто ж его слушать-то будет – это всего лишь клиент, что бы он там понимал в нашем-то бизнесе.
Всё, что сделал я – услышал клиента. Так вышло, что я несколько лет работал на его стороне, в бизнесе, и приходилось выстраивать внутреннее сопровождение. Там проблемы незнакомого специалиста нет в принципе. Зато есть ответственность – если ты плохо сделал, то тебе же и переделывать.
Я придумал отдельную оплачиваемую роль – продюсер клиента. Что важно – это был именно программист, а не менеджер. Эдакий маленький ИТ-директор на аутсорсинге. Продюсер пропускал через себя все задачи клиента (большинство решал сам), быстро вникал во все его особенности, поэтому знал, как там всё устроено. Часть задач раздавал другим программистам, контролируя исполнение.
Клиент получил то, что просил. Человека, который постоянно с ним. Программиста, а не менеджера – существенная часть вопросов стала решаться сразу, в разговоре, а не «мы вам перезвоним». Постоянную команду специалистов, управляемую продюсером. Ну и ответственность, наконец-то – продюсер отвечает за решение всех задач клиента (за это и деньгу получает).
Просто же, согласитесь? Но это тоже голубой океан.
Это история применения книги из Книжного стека.
